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Etude de l’entreprise Stratégie des entreprises Etude de l’entreprise HARIBO SO

Etude de l’entreprise Stratégie des entreprises Etude de l’entreprise HARIBO SOMMAIRE Introducton. ............................................................................................................................................ 1 Présentaton de Haribo ........................................................................................................................... 2 Haribo dans le temps. .......................................................................................................................... 2 Segmentaton stratÉgique ................................................................................................................... 2 Politque d’entreprise .......................................................................................................................... 3 Voies et modes de croissance. ............................................................................................................ 3 Analyse stratégique de l’entreprise. ....................................................................................................... 5 SWOT ................................................................................................................................................... 5 Stratégie générique et facteurs clés de succès. .................................................................................. 6 Analyse de l’environnement : modèle de Porter ................................................................................ 6 Conclusion ............................................................................................................................................... 9 Bibliographie. ........................................................................................................................................ 10 1 INTRODUCTION. Haribo, où comment une pette entreprise familiale a su conquérir le marché de la confserie en un siècle. Afn de comprendre ce phénomène nous allons analyser les outls et la stratégie employée. Haribo est une Société à directoire, ceci afn de permetre à la famille Riegel de garder le pouvoir sur sa société. Elle dispose de plusieurs sièges sociaux dans les diférents pays où cete dernière est implantée notamment en France avec le siège social à Marseille. Chacun d’eux est contrôlé par un conseil de surveillance composé de la famille Riegel. Du fait de cete structure familiale, Haribo possède un mode de prise de décision partculier car l’entreprise a gardé un esprit de PME. Ainsi les décisions sont prises de façon beaucoup plus rapides que dans une grande multnatonale. Nous avons été amenés à nous poser la queston suivante : Comment une pette PME familiale a su évoluer pour devenir au fl du temps un acteur incontournable du marché de la confserie de sucre? Dans l’optque de répondre à cete queston, tout d’abord nous présenterons de façon générale l’entreprise, puis nous analyserons la stratégie du groupe ainsi que son marché. 2 PRESENTATION DE HARIBO HARIBO DANS LE TEMPS. Au début du XXème siècle en Allemagne, les méters de la confserie sont aussi développés que ceux de l’acier. Hans Riegel, le fondateur d’Haribo, ne faillit pas à la traditon et fait une formaton en cuisson de bonbons. Il créa son empire en 1920, non pas dans un garage mais dans une buanderie. Puisque le capital de départ est très maigre Hans Riegel est au fourneau pendant que son épouse livre les premiers clients à vélo. Le nom de l’entreprise provient de « HA » pour Hans « RI » pour Riegel « BO » pour Bonn. En 1922, la créaton de « Tanzbar » le pett ours dansant, est une véritable innovaton. Le succès d’Haribo est immédiat et la producton s’envole. En 1946, suite au décès de Hans Riegel, son épouse et ses enfants reprennent la directon de l’entreprise familiale. Ceci est toujours en vigueur car la génératon suivante vient de prendre la relève. L’internatonalisaton fut une étape très importante pour le groupe. En efet, de gros eforts sont déployés depuis 1936 et plus partculièrement dès 1988, afn d’implanter Haribo dans des pays étrangers tels que le Danemark, la France, la Grande-Bretagne, l’Autriche, l’Espagne, la Belgique, l’Irlande, la Hongrie, la République Tchèque, la Pologne, la Turquie, et de nombreux projets en Europe de l’Est et sur le contnent Américain. De nos jours, Haribo est présent dans 83 pays et emploie plus de 6000 personnes. SEGMENTATION STRATÉGIQUE Actuellement, Haribo maitrise parfaitement son méter qui est la confserie de sucre puisqu’en efet il est aujourd’hui et depuis de nombreuses années le leader du marché en possédant 50% du marché du bonbon gélifé aux fruits. Afn d’analyser le méter nous avons identfé diférents Domaines d’Actvités Stratégiques : - Confserie avec les diférents sortes de bonbons : Réglisse, gélifés dragéifés. - « Pain d’épices » acquisiton d’un important fabricant de pain d’épice « Bären Schmidt ». 3 POLITIQUE D’ENTREPRISE La politque d’Haribo est basée sur trois critères principaux : - La qualité : “La qualité des hommes, des matères premières, de l'outl de producton est synonyme de " perfecton ". Haribo est partculièrement vigilant sur la qualité des composants, qui garantt stabilité et conservaton des produits”. -La créatvité: “Haribo, le bonbon "branché". Depuis plus de 20 ans, c'est HARIBO qui impose dans chaque famille de produits, la référence qui devient " standard " du marché. TAGADA, CHAMALLOWS, OURS D'OR... n'existaient pas avant Haribo. Haribo est le bonbon à la mode, il répond donc à de nouveaux besoins (packaging adapté, recetes multvitaminées,...), à de nouveaux modes de consommaton (individuelle, familiale ou sociale). - La commercialisaton : Haribo est présent sur tous les canaux de distributon de manière équilibrée. Tout d’abord, le circuit traditonnel tels que les grossistes spécialisés qui distribuent ensuite aux boulangeries, tabacs, points presse et statons services. Ensuite, le circuit court qui sont les centrales d’achats des Hypers et supermarchés français. VOIES ET MODES DE CROISSANCE. Haribo s’est développé à l’internatonal par plusieurs phases successives. En 1935 avec l’implantaton au Danemark puis dans de nombreux autres pays européens (1967 en France, 1972 en Grande Bretagne, et plus récemment une ouverture sur l’Europe de l’Est avec la Pologne et la Turquie en 2001). Actuellement, Haribo est présent dans 83 pays diférents, et possède 18 usines en Europe qui produisent pour le monde enter. Haribo intègre ses concurrents, d’où une stratégie d’intégraton horizontale. De plus, l’entreprise utlise pour l’internatonalisaton une stratégie de globalisaton ; ainsi la fraise Tagada française est la même qu’une fraise Tagada Turque. 4 La deuxième stratégie utlisée par Haribo est une stratégie de diversifcaton avec le développement de plusieurs gammes de produits dérivés. La frme a créé des gammes de vêtements, literie, automobile... Ces produits assurent une source de revenu supplémentaire car ils sont produits par le biais d’un accord de licencing, qui est un accord entre Haribo et le fabricant, par lequel Haribo autorise des fabricants à utliser son nom en échange d’une rémunératon fnancière. La communicaton a été et demeure encore aujourd’hui un facteur essentel de développement pour la marque. En efet, ce phénomène est complexe et peut se détailler sur diférents points : o Les campagnes de publicité de masse (grands médias) concentrées sur la marque dans lesquelles les différentes sociétés du groupe investissent 5% de leur chiffre d’affaires. Ce qui fait de Haribo le 1er annonceur du secteur. o Le sponsoring quant à lui, est principalement axé sur la fête et le sport avec notamment les JO et le cyclisme avec le Tour de France. En réalité le but de ce sponsoring est d’associer l’image et les valeurs du sport aux produits de la gamme de confserie Haribo. C’est un véritable choix stratégique de communication auprès d’une très large cible. Si le cœur de cible de Haribo n’était qu’au départ que les enfants avec le slogan « Haribo, c’est que pour les enfants. », il a su évoluer au cours du temps pour devenir « Haribo c’est beau la vie pour les grands et les petits » et a ainsi permis d’atteindre une cible plus large : enfants et adultes. o Le dernier axe est celui des partenariats. Il s’agit de promotion croisée, séries limités ou Co-branding avec de nombreuses sociétés pour le plus grand bénéfce des consommateurs (Nissan, club Med, Stabilo…) 5 ANALYSE STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE. SWOT Forces Faiblesses - Leader sur le marché de la confserie de sucre - Circuit de décision court grâce à la structure familiale - Développement à l’international important : le succès de l’implantation en France - CA en croissance constante - Bénéfce réinvesti dans le groupe - Management humain - Stratégie de différentiation avec une innovation continue - Notoriété « top of mind » importante liée à la qualité du produit - Omniprésence dans tous les canaux de distribution en lien avec la politique de prix - Premier annonceur du secteur : une cible large - Personnalisation de la relation avec le client : le club Haribo - Gestion familiale : pas d’étude de marché et manque d’objectivité - Refus de référencement de certains magasins préférant commercialiser leurs propres MDD - Gestion des coûts relative à l’achat des matières premières Opportunités Menaces - Pionnier sur son marché - Limitation du copiage des produits avec les dépôts de brevets - Internationalisation très proftable pour Haribo - Consommation de confseries en Europe - Développement de la concurrence sur le marché - Montée en puissance du hard discount - Concentration du secteur 6 STRATEGIE GENERIQUE ET FACTEURS CLES DE SUCCES. L’entreprise n’a pas l’âme d’une PME mais le soufe d’une multnatonale, c’est dans cete optque que les dirigeants ont mis en place une stratégie générique de diférenciaton. Plus concrètement, l’entreprise assoit sa dominaton par une ofre distncte de celle de ses concurrents (gamme). Elle est d’ailleurs reconnue comme telle par les consommateurs. La diférenciaton peut concerner les diférentes dimensions de l’ofre tels que les produits, le mode de distributon ainsi que les services qui y sont associés. Par ce type de démarche stratégique, l’entreprise escompte des marges unitaires plus élevées, par un prix supérieur, ce qui permet une meilleure rentabilité. Par ailleurs, Haribo a un savoir faire et un goût unique et c’est cete spécifcité de l’ofre que perçoivent clairement les consommateurs. Pour manger des bonbons Haribo, ils sont prêts à payer plus cher. De ce fait, cete stratégie est un succès qui a permis la pérennité de l’entreprise uploads/Management/ etude-de-l-x27-entreprise-etude-de-l-x27-entreprise-haribo-strategie-des-entreprises.pdf