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Jean-‐Luc Koehl – Professeur de chaire supérieure – Lycée René Cassin – Strasb

Jean-‐Luc Koehl – Professeur de chaire supérieure – Lycée René Cassin – Strasbourg – Juillet 2012 1 THEME 8 COHERENCE ET EFFICACITE DE LA DISTRIBUTION * * * * * Chapitre 1 La cohérence de la stratégie de distribution La stratégie commerciale est la détermination des actions commerciales à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs commerciaux fixés par l'entreprise. Ainsi, l'entreprise peut décider de lancer un nouveau produit pour conquérir un nouveau marché. Cette décision est le fruit d'une réflexion qui inclut diverses interrogations. II convient donc de la situer dans le contexte général de l'entreprise et de son environnement : avons-‐nous les moyens techniques, humains et matériels pour assurer la production ? Avons-‐nous les circuits de distribution adaptés à la vente de ce produit ? Comment intégrons-‐nous ce produit par rapport à nos produits déjà existants et par rapport aux produits de la concurrence ?... Ces questions clés sont déterminantes pour orienter des choix dont l'enjeu est important au niveau commercial mais aussi au niveau de l'activité globale de l'entreprise. La stratégie de distribution doit s’y intégrer avec cohérence en organisant et en gérant le réseau de distribution et la force de vente. Elle doit aussi veiller continuellement à améliorer son efficacité. I -‐ LA STRATEGIE COMMERCIALE A) De la politique générale à la stratégie commerciale La stratégie commerciale fait partie de la politique générale de l'entreprise. Elle contribue à la réalisation des objectifs généraux fixés dans le cadre de la politique générale. Elle reflète, au niveau commercial, les options de développement à long terme choisies par l'entreprise. La stratégie commerciale est l'aboutissement d'une réflexion sur les objectifs de l'entreprise, qui se décompose de la façon suivante : Politique générale Objectifs généraux Stratégie générale Exemple : Croissance à l’étranger Croissance des ventes Conquête du marché de 5% jusqu’en 2020 américain La définition de la politique générale de l'entreprise est suivie d'une réflexion en termes de politique et de stratégie commerciale (aussi financière, de production, de ressources humaines...). Politique commerciale Objectifs commerciaux Stratégie commerciale Exemple lancement d'un nouveau 5 % du marché américain mise au point d'un produit adapté au en un an plan marketing marché américain spécifique au marché américain Jean-‐Luc Koehl – Professeur de chaire supérieure – Lycée René Cassin – Strasbourg – Juillet 2012 2 La stratégie commerciale reflète donc au niveau commercial les options de développement à long terme choisies par l'entreprise. Ainsi si l'objectif de l'entreprise est de lancer un nouveau produit, la stratégie qui sera mise en oeuvre comportera des aspects aussi divers que la définition des caractéristiques du produit, la création d’un nouveau réseau de distribution, une campagne de communication… La définition de la stratégie commerciale est du ressort du service commercial. L'entreprise a le choix entre deux grands types de stratégies. Elle peut porter ses efforts de développement soit sur le produit lui-‐même, soit sur le marché : • Stratégies concernant le produit o stratégie de maintien de la fabrication et de la commercialisation o stratégie d'abandon d’un produit au profit d’un autre o stratégie d'innovation (lancement de produits nouveaux) • Stratégies concernant le marché o stratégie d'élargissement du marché actuellement exploité o stratégie intensive ou de pénétration (agrandissement des parts de marché) o stratégie sélective ou de niche (spécialisation sur un marché étroit) B) Le diagnostic L'élaboration d'une stratégie commerciale passe tout d'abord par une phase d’analyse interne et externe de l'entreprise. L'analyse interne consiste pour l'entreprise à dégager de façon synthétique ses forces et ses faiblesses par rapport à ses objectifs. Les éléments pris en compte pour effectuer cette analyse sont les suivants : • La « santé financière » de l'entreprise. Toute mise en oeuvre d'une stratégie commerciale nécessite des dépenses souvent élevées qu'il faut pouvoir supporter pendant un certain délai sans rentrées immédiates. • Les produits et le plan mercatique actuels de l'entreprise. En effet, et surtout dans le cas de lancement de produits nouveaux, cette analyse concernant les caractéristiques, le positionnement des produits est indispensable en raison de la nécessité d'une cohésion de l'ensemble des activités. Il en va de même pour les réseaux de distribution, la communication, les prix... • L'organisation et la structure de l'entreprise : l'organisation a pour rôle primordial de faciliter les prises de décision à tous les échelons ; il est donc nécessaire d'adapter en permanence sa structure à la stratégie, l'inadéquation pouvant entraîner des dysfonctionnements dans la circulation des informations se traduisant par des retards dans la prise de décision. • La main-‐d'œuvre : avant de mettre en oeuvre une stratégie commerciale, il importe de vérifier que les forces vives de l'entreprise sont en mesure d'assurer les objectifs fixés. Ainsi rien ne sert de programmer le lancement d'un produit de haute technologie si la main-‐ d'oeuvre disponible n'est pas apte à en assurer la fabrication. • Le métier et la culture de l'entreprise. Le terme métier regroupe l'ensemble des savoir-‐faire de l'entreprise alors que le terme culture d'entreprise regroupe des concepts comme l'état d'esprit, l'image de marque, la fierté d'appartenance, la tradition, en bref l'ensemble des valeurs partagées par tout le personnel dans l'entreprise. L’analyse externe consiste à percevoir et à mesurer les opportunités et les contraintes de l'environnement. L'environnement regroupe toutes les données extérieures à l'entreprise qu'elle ne Jean-‐Luc Koehl – Professeur de chaire supérieure – Lycée René Cassin – Strasbourg – Juillet 2012 3 peut influencer directement. Une opportunité est un facteur de l'environnement qui est favorable au développement de l'entreprise. Une contrainte est un facteur de l'environnement qui perturbe ou empêche le développement de l'entreprise. Exemple : les lois limitant l'implantation des unités commerciales peuvent avoir ce type d'influence. Les éléments pris en compte pour effectuer l'analyse externe sont les suivants : • L'environnement partenarial : concurrents, clients, fournisseurs sont des éléments clés de l'environnement externe de l'entreprise, • L'environnement politique et institutionnel : une crise politique ou une modification institutionnelle peuvent avoir des conséquences commerciales importantes • L'environnement économique : Exemple : le taux d'inflation, le taux de change, les taux d'intérêt, la fiscalité... influencent de façon certaine l'activité des entreprises. • L'environnement technologique : l'entreprise étant placée en situation de concurrence ne peut être aveugle et ne doit pas refuser le progrès technique sous peine d'être distancée. Le progrès technique influence la stratégie mercatique car il permet une amélioration de la qualité et des performances du produit, une baisse des coûts, un lancement de produit nouveau ou encore de nouvelles méthodes de distribution (vente par Internet, par exemple). • L'environnement socio-‐culturel : la croissance économique et le développement (modification des styles de vie) font évoluer les besoins des consommateurs. Les dépenses de loisirs, de transport, de santé augmentent, tandis que celles consacrées à l'habillement et à l'alimentation diminuent. De même, le consommateur est aujourd'hui beaucoup plus sensible à l'information dont il dispose sur les produits qu'il achète. • La composante écologique : elle doit de plus en plus s'intégrer à une démarche stratégique. En effet, depuis une dizaine d'années, les consommateurs sont très sensibles à l'aspect « qualité de la vie » et protection de l'environnement. Jean-‐Luc Koehl – Professeur de chaire supérieure – Lycée René Cassin – Strasbourg – Juillet 2012 4 II – LES OUTILS ET LA REFLEXION A) Les outils La réflexion et l'analyse stratégique sont en principe intégrées à la vie quotidienne de l'entreprise. En effet, les décisions stratégiques engagent l'entreprise sur une longue période et font l'objet d'un suivi permanent pour s'insérer dans un environnement en évolution constante. Des outils d'analyse stratégique ont été élaborés pour permettre aux responsables de mieux classer les informations dont ils disposent. Deux grands types d'outils sont disponibles : • ceux fondés sur une analyse de la croissance ; • ceux fondés sur une analyse de la position concurrentielle. Les premières méthodes d'approche stratégique de l'entreprise sont apparues à une époque où la croissance était considérée comme un phénomène naturel (1950-‐1973). Elles impliquent donc un « développement automatique » de l'entreprise sur le long terme. 1) L’approche en terme de cycle de vie. L’approche en terme de cycle de vie permet un raisonnement en termes de « portefeuille de produits ». Un portefeuille de produits est un ensemble de produits ou de familles de produits fabriqués et/ou commercialisés par une même entreprise. Exemple : le portefeuille de produits d'un fabricant de montures de lunettes est composé de l'ensemble des modèles de sa gamme. Chacun des produits de la gamme suit un cycle de vie qui lui est propre. L'analyse permet de «situer » chacun des produits dans une des 4 phases du cycle (lancement, croissance, maturité, déclin), chacune des phases se distinguant par son impact financier sur l'entreprise. Exemple : un produit situé en phase de croissance dégage en principe une rentabilité forte car il apporte des liquidités à l'entreprise et ne nécessite plus de nouveaux investissements. Jean-‐Luc Koehl – Professeur de chaire supérieure – Lycée René Cassin – Strasbourg – Juillet 2012 5 Le cycle de vie permet donc dans un premier temps de « classer» les produits en fonction de leur situation sur uploads/Management/ gestion-et-organisation-du-commercet8 1 .pdf