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L'évaluation du rendement du personnel permet de prendre un certain recul et de

L'évaluation du rendement du personnel permet de prendre un certain recul et de créer un temps d'arrêt avec vos employé(e)s. Ce moment d'arrêt donne l'occasion de souligner les points positifs tout en abordant les éléments qui nécessitent une amélioration. C’est aussi une occasion de renforcer le sentiment d’appartenance de l’employé(e) et le moment de discuter des objectifs personnels à réaliser durant l'année. Il est important que le processus d’évaluation du rendement du personnel soit connu. Il faut préciser qui évaluera, qui sera évalué, qu’est-ce qu’on évalue, à quel rythme et comment on évalue. Ceci peut être contenu dans une politique interne de conditions de travail, un contrat, entente de travail ou encore une convention de travail. Le processus d'appréciation du rendement est composé des éléments suivants : A. Pourquoi on évalue. B. Les étapes préalables à l'entrevue d'appréciation du rendement. C. L'entrevue d'appréciation. D. Le suivi de l'appréciation du rendement. E. Évaluation : les intervenants et les intervenantes « difficiles » et « résistants(es) ». 1. Rendement inadéquat au travail. 2. Fonctionnement personnel (exercice inadéquat de son rôle). a . Pourquoi on évalue. Reconnaître le savoir, le savoir-faire et le savoir être des employé(e)s.  Valoriser et récompenser les bons comportements ainsi que les objectifs préalablement établis.  Objectifs de l'appréciation du rendement Pour l'employé: Connaître ses responsabilités et les attentes face à son rendement au travail.  Savoir sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié.  Connaître les objectifs à atteindre.  Discuter du soutien nécessaire à l'atteinte des objectifs.  Pour le gestionnaire de l'organisme : Clarifier certains sujets.  Valoriser les employé(e)s dans l'exécution de leur travail.  Fixer avec les employé(e)s les objectifs à atteindre en fonction des projets.  Connaître les attentes de vos employé(e)s.  b .. Étapes préalables à l’entrevue d'appréciation du rendement Afin que le processus d'appréciation rencontre les objectifs fixés initialement, certaines conditions "gagnantes" doivent être respectées, avant même de rencontrer l'employé(e) en entrevue individuelle d'appréciation. 1 Dans un premier temps,  clarifiez vos attentes envers tous les employé(e)s de votre organisme. Vous démarrez le processus d'appréciation du rendement, alors rencontrez les employé(e)s (en groupe ou individuellement) et expliquez-leur la démarche en spécifiant sur quoi portera l'appréciation et présentez-leur un exemplaire du formulaire utilisé. Dès le début du processus, impliquer les membres du conseil d’administration et assurez-vous de leur  support. Tout au long de l'année,  notez les mandats confiés à l'employé(e) à l’aide de la description de tâches, ses objectifs (s'il y a lieu), ses bons coups et ses moins bons coups. Avant de compléter l'appréciation du rendement du candidat,  révisez le dossier de l'employé(e) pour ne rien oublier. Consultez, s'il y a lieu, l'entourage de l'employé(e): les personnes usagères avec lesquelles il transige, ses collègues, les bénévoles, les autres membres de l'organisation qui le côtoient, etc. Vos questions portent sur les comportements attendus et appréciés. Révisez votre outil de travail, c'est-à-dire votre grille d'appréciation du rendement et remettez-en une copie à l'employé(e) pour qu'il puisse procéder à son auto appréciation (demandez-lui de réfléchir à des objectifs pour l'année suivante). Complétez votre grille d'appréciation en vous appuyant sur des faits concrets et en justifiant vos réponses par des exemples. Préparez un horaire d'entrevue en choisissant les bons moments (évitez les lundis matin ou les vendredis après-midi et les moments de crise dans l’organisme) et prévoir suffisamment de temps (60 minutes). Avisez l'employé(e) à l'avance de la date et de l'heure prévues pour son entrevue d'appréciation de la performance. c .. L’entrevue d’appréciation Une fois bien préparé, vous voilà rendu à l'étape de l'entrevue d'appréciation, c'est-à-dire l'occasion de communiquer avec l'employé(e) au sujet de son rendement, de lui fixer des objectifs et de lui demander de la rétroaction sur sa satisfaction au travail. C'est également le moment de discuter des possibilités de développement et des besoins de formation. Assurez-vous que le  local est approprié pour l'entrevue (porte et téléphone fermés) et que vous ne serez pas dérangé durant l'appréciation. Établissez un climat de confiance dès le début de la rencontre et rappelez le but de la rencontre. Misez sur la bonne foi et la sincérité. Débutez l'appréciation en vous servant de votre outil comme  guide de discussion. Comment a-t-il (elle) trouvé le guide ? A-t-il (elle) eu de la difficulté à s'auto apprécier ? 2 Passez en revue avec l'employé(e) les  différents comportements appréciés et demandez-lui comment il (elle) s'est évalué(e) et s'il (elle) est d'accord avec votre appréciation. Souvent, l’évaluation permet de cerner l’ensemble des attitudes et comportements : les bons et les moins bons. Faites une  appréciation globale du rendement de l'employé(e) en utilisant l'effet « sandwich » : aspect positif – aspect à améliorer – aspect négatif. « Arrosez les bonnes graines… attardez-vous sur quelques éléments à travailler ». Regardez quels sont  les objectifs que l'employé(e) s'est fixé et discutez-en avec lui. Fixez les objectifs définitifs avec l'employé(e) et décrivez avec lui les principales étapes de réalisation. Déterminez conjointement un  échéancier à respecter pour ces objectifs et offrez votre soutien et les ressources nécessaires à l'atteinte des objectifs fixés. Concluez l'entrevue d'appréciation en demandant à l'employé(e) ses  commentaires généraux face à l'emploi et à l'entrevue. Par ex. : « Est-ce que ça te convient » etc. Ensuite, vous devez conclure votre rencontre avec votre employé(e) en  élaborant les objectifs et en signant un engagement écrit sur les points discutés. Terminez sur une note positive et fixez une date pour le suivi.  Pour faire « foirer » l’évaluation Affirmer des choses sans se baser sur des faits.  Ne mentionner que les points insatisfaisants.  Confronter…argumenter…s'engueuler…  Ne surtout pas prendre en considération les suggestions et commentaires sur l'organisation du travail.  Ne pas se remettre en question sur nos façons de faire.  Discuter avec les autres personnes de l'organisation des points à améliorer et surtout pas avec la personne  évaluée. Évaluer seulement les personnes dont le travail est insatisfaisant.  Déterminer unilatéralement (conseil d'administration et gestion) la démarche d'évaluation.  d.. le suivi de l'appréciation du rendement L'entrevue terminée, il est maintenant temps de faire le suivi. Assurez-vous que l'employé(e) réalise les objectifs fixés et que vous mettez en place les mesures de support convenues. Ce suivi devrait être fait trois mois après la rencontre d'appréciation du rendement. Les étapes sont donc les suivantes: Respectez vos engagements et mettez en place les mesures de soutien convenues lors de votre rencontre.  Donnez de la rétroaction et informez-vous sur les actions mises de l'avant.  Assurez-vous que les attentes soient prises en considération et examinez les progrès réalisés.  Continuez à donner de la rétroaction.  3 Faites un suivi avec l'employé(e) selon les échéanciers fixés.  e.. Évaluation d’intervenant s (tes) « difficiles » et « résistant s (es) » Le milieu communautaire, comme l’ensemble des milieux de travail, a son lot d’intervenants et d’intervenantes difficiles ou qui manifestent de la résistance. Lors du processus d’évaluation, ces personnes peuvent entraver la démarche d’évaluation. La personne qui évalue doit se concentrer sur l'intérêt en jeu et non sur ses positions. Différence entre des intérêts et des positions.  Un intérêt, c'est le moteur silencieux de l'action (souvent lié à une préoccupation).  Se mettre à la place de l'autre : comprendre et anticiper les intérêts de l'autre.  Discuter des intérêts divergents et convergents.  Intérêt convergent : la population desservie…  Dans ces cas, il faut distinguer les personnes en difficulté et les personnes difficiles. Attention à l’étiquetage : notre sensibilité à certains comportements… « des personnes carrément difficiles et des personnes difficiles dans certains comportements ». Analyser la persistance des comportements et attitudes et impacts sur le climat et les interventions. Voici quelques problèmes rencontrés : 1) Rendement inadéquat au travail a) Versus le rendement satisfaisant des autres employé(e)s dans les mêmes circonstances. 2) Fonctionnement personnel (exercice inadéquat de son rôle) a) Problème de personnalité (ex. agressivité). b) Attitude (ex. motivation, refus de travailler en équipe). c) Comportements (ex. toxicomanie). d) Absentéisme répété, vol. e) Abus des outils de travail (ex. téléphone, Internet…). f) Contestation de l'autorité (ne pas confondre avec des divergences d'opinion qui doivent être encouragées). Il faut garder à l’esprit que le processus d’évaluation doit être fait dans une attitude positive et honnête. 3) Attitudes pour intervenir ? a ) Communication interpersonnelle de qualité. b ) Respect de la personne : on veut changer le comportement, non la personne. c ) Objectif de la démarche : trouver des solutions acceptables pour tous (approche de coopération). d ) Éviter de mettre la barre trop haute à un(e) employé(e) correct(e). e ) Attitude ferme…avant la ligne dure à un(e) employé(e) difficile. 4 Ce processus d'appréciation du rendement pourra être révisé suite à un cycle complet d'appréciation (un an après le début du processus). Afin d'évaluer la validité du processus proposé, il faut vérifier si celui-ci permet d'atteindre les objectifs fixés, c'est-à-dire : Reconnaître le savoir, le savoir-faire et le savoir uploads/Management/ exercice-d-x27-application-evaluation.pdf