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LES BAROMÈTRES DE LA PERFORMANCE David Autissier Blandine Simonin Mesurer la pe

LES BAROMÈTRES DE LA PERFORMANCE David Autissier Blandine Simonin Mesurer la performance des ressources humaines Préface d’Alain Thibault Président-directeur général du groupe Bernard Julhiet © Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54279-0 © Groupe Eyrolles Chapitre 3 L’évaluation des activités de la fonction ressources humaines ■ Le référentiel d’activités de la fonction RH ■ Les questionnaires d’évaluation des activités de la fonction RH ■ Le taux de couverture des activités de la fonction RH L’objet de ce chapitre est de décrire toutes les prestations que la fonction ressources humaines peut être amenée à réaliser pour le compte de ses différents clients internes. Pour expliciter ces prestations, nous nous appuyons sur les pratiques de la fonction que nous avons présentées dans le chapitre précédent. Pour chacune de celles-ci, nous déﬁnissons les prestations et activités que cette fonction peut mettre en œuvre et piloter. Cette liste se veut la plus exhaustive possible, mais n’implique pas que l’ensemble des activités doit être présent au sein de chaque entreprise. Cette liste se veut avant tout un référentiel d’activités, reﬂet de la diversité des missions menées par les col- laborateurs de la fonction ressources humaines. En fonction de la taille d’une entreprise, de sa structure et des problématiques spéciﬁques liées à son secteur d’activité notamment, tout ou partie des activités présentées seront pertinentes. Avec l’objectif de représenter la fonction RH par un schéma suf- ﬁsamment souple mais néanmoins complet, nous proposons la ﬁgure suivante. 72 L’évaluation des activités de la fonction ressources humaines © Groupe Eyrolles Figure 13 : La fonction RH Cette ﬁgure symbolise le référentiel d’activités de la fonction RH sous la forme d’une roue à plusieurs niveaux : ◗ le premier niveau décrit les 5 domaines clés de la fonction ; ◗ le deuxième niveau explicite chacun des domaines de manière opérationnelle. Les 5 domaines peuvent être ainsi analysés au travers de 20 pratiques clés, 4 grandes pratiques par domaine ; ◗ le troisième niveau détaille les pratiques clés en activités opé- rationnelles. Ainsi, les 20 pratiques clés sont traduites en 80 activités. Ce troisième niveau sera développé dans les pages qui suivent. Le périmètre de la fonction RH est déﬁni au travers de 5 domaines, 20 pratiques clés et 80 activités. Cette architecture et son contenu constituent le référentiel d’activités de la fonction RH. C on tr ôl e de g es ti o n s o ci al Ve ill e et au dit s oc ia l GP EC SI RH Fo rm ati on Re cr ut em en t/ In té gr at io n Év alu at io n M ob ili té /R ec la ss e m en t Ge sti on d u t em ps Pa ye G es tio n du d os sie r a dm in ist ra tif Co ntr at de tr av ail C o nt ri b ut io ns s oc ial es et cul tur ell es En vi ro nn em ent de tr av ail Di al og ue soci al D r oi t so cia l G e st io n d e la tr an sf or ma tio n C o m m un ic at io n et ma rk eti ng R H M ot iv at io n /I mp lic ati on R SE Pilotage RH RH Développement RH Gestion des carrières Gestion administrative Gestion des relations sociales L’évaluation des activités de la fonction ressources humaines 73 © Groupe Eyrolles Le référentiel d’activités de la fonction RH Dans cette première partie, nous formalisons le référentiel d’activités de la fonction RH. Ce référentiel est constitué d’une liste de 80 activités organisées en pratiques clés et domaines en relation avec le modèle général présenté précédemment. Toutes ces activités n’ont pas à être réalisées dans toutes les entreprises, mais ce référentiel permet de dresser un premier périmètre opé- rationnel de la fonction ressources humaines. Le pilotage RH Les ressources humaines ont progressivement été amenées à faire évoluer leur approche de la problématique RH d’une approche administrative plutôt subie à une approche proactive permettant d’analyser, de comprendre et d’anticiper les besoins et les enjeux, en termes de ressources humaines, en fonction des orientations stratégiques choisies par l’entreprise et son environnement. Le pilotage permet de bâtir des tableaux de bord tant quantitatifs que qualitatifs sur les activités des ressources humaines et parti- cipe dans la phase d’analyse à la déﬁnition des emplois et des compétences nécessaires à la pérennité et au développement d’une entreprise. Il apporte une valeur ajoutée clé dans les prises de décisions de la direction sur les stratégies RH. D’autant plus qu’une fois la photographie des atouts et points de faiblesse connus en termes de ressources humaines, l’entreprise peut se mesurer au marché à travers des études et des analyses, et adapter son plan d’actions RH. Cette pratique, qui s’appuie sur un système d’information ﬁable, intervient en amont de la stratégie RH, parce qu’elle fournit des éléments permettant de bâtir des plans d’actions et de donner des orientations, et en aval, parce qu’elle contribue à donner les résultats des actions menées. 74 L’évaluation des activités de la fonction ressources humaines © Groupe Eyrolles Le pilotage RH se décompose en quatre pratiques clés qui sont : – veille et audit social ; – contrôle de gestion social ; – GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) ; – SIRH (système d’information RH). Veille et audit social Contrôle de gestion social Activités Descriptifs Mettre en place un système de veille sociale interne Réunir régulièrement des éléments en interne, per- mettant de déﬁnir ou réorienter la stratégie sociale de l’entreprise. Faire du benchmarking social Réunir des éléments d’information sufﬁsants, pour pouvoir positionner la stratégie RH par rapport à des entreprises comparables d’un secteur d’activité. Déployer un audit social sur tout ou partie de l’entreprise Mettre en place un dispositif sur tout ou partie de l’entreprise, permettant la réalisation et l’analyse d’un audit social. Réaliser des études de satisfaction du corps social Mener des études de climat social auprès des colla- borateurs et clients, pour qualiﬁer la satisfaction du corps social et valider la stratégie RH. Activités Descriptifs Réaliser le budget de la fonction RH Élaborer, valider et suivre les ressources budgétées pour les activités RH. Construire le tableau de bord de la fonction RH Déﬁnir des indicateurs de coûts, de résultats et de moyens permettant le pilotage de la fonction RH. Réaliser des mesures et des prévi- sions sur les variables humaines et sociales de l’entreprise Concevoir des outils de suivi de l’activité, supports permettant d’avoir une vision prospective et une vision de « réalisé » sur les pratiques telles que les rémunérations, les besoins en recrutement, les évolu- tions des personnes, etc. Construire le bilan social Bâtir le rapport social détaillant les résultats de la stratégie adoptée par l’entreprise en tenant compte des dispositions légales liées à cet exercice. L’évaluation des activités de la fonction ressources humaines 75 © Groupe Eyrolles Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences Systèmes d’information RH (SIRH) La gestion des carrières De qui avons-nous besoin aujourd’hui ? De qui aurons-nous besoin demain ? Quelles sont les compétences que compte et que devra compter mon entreprise à moyen terme ? Comment faire évoluer mes collaborateurs et sur quels critères ? Activités Descriptifs Établir un diagnostic des métiers et compétences Sonder puis lister l’ensemble des métiers et compé- tences existants et attendus dans l’entreprise. Mesurer et suivre la variation des effectifs Élaborer la/les pyramides des âges et suivre les variations d’effectifs. Identiﬁer les proﬁls des salariés de l’entreprise Construire une segmentation des salariés en fonc- tion de leurs caractéristiques signalétiques et pro- fessionnelles. Déﬁnir des plans d’actions Utiliser la segmentation, les variations et les évolu- tions organisationnelles constatées pour en décli- ner des plans d’actions en termes de recrutement, de formation et d’ajustement des modes de rému- nération. Activités Descriptifs Déﬁnir les besoins informatiques des clients RH Déﬁnir selon les clients RH (collaborateurs RH, salariés, managers, etc.) les outils informatiques à mettre en œuvre et les activités à informatiser. Faire évoluer le système d’informa- tion et les outils RH Mettre en œuvre un système d’information adapté aux évolutions réglementaires, impliquant l’ensem- ble des processus et acteurs de la chaîne RH (de la gestion administrative au manager de terrain). Déﬁnir les fonctionnalités et adminis- trer les outils informatiques RH Déﬁnir les fonctionnalités à intégrer dans les appli- cations informatiques, les habilitations et les moda- lités d’accès à ces outils. Gérer la relation avec les prestatai- res informatiques Collaborer avec les prestataires internes et exter- nes pour coordonner l’évolution des outils informa- tiques. 76 L’évaluation des activités de la fonction ressources humaines © Groupe Eyrolles Avant de se lancer dans un processus de recrutement, il semble pertinent d’essayer d’apporter des réponses aux questions pré- cédentes, pour pouvoir disposer de la meilleure vision possible des besoins immédiats (liés à une vacance ou à une création de poste) et des besoins à moyen terme. Si les activités liées au uploads/Management/ extraits-chap-3-perf-ressources-humaines-autissier 1 .pdf