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STRATÉGIE 5-Les orientations et la stratégie au niveau de l’entreprise Corporat

STRATÉGIE 5-Les orientations et la stratégie au niveau de l’entreprise Corporate Strategy Enseignant : Kiyali OUATTARA Docteur en Sciences de gestion Année universitaire 2021 – 2022 Otocbre 2021 2 Processus de la fabrique de la stratégie But Missions Objectifs Analyse Interne Chaîne de valeur Ressources Compétences Capacités Analyse Externe PESTEL Analyse Industrielle Groupes stratégiques Marché Choix Stratégie d’activité cartographie Concurrentielle Stratégie d’entreprise Gouvernance RSE 2- Diagnostic 1- Réflexion de la direction 3-Formulation 4-Mise en œuvre Organisation Structure Management Opérationnel Processus Culture Changement Contrôle Communication Création et maintien d’un avantage concurrentiel Feed-back Copyright Damon Golsorkhi - ESC Grenoble 1ere séance - Révision- qu’est-ce que la stratégie? Notions de base • Qu’est ce que la stratégie? • Le modèle de stratégique comprend combien de parties? • Notions de vision, métier, mission, but, valeurs et culture • L’intention stratégique • La stratégie émergente • La stratégie déduite • La stratégie construite 2e séance - Révision- diagnostic externe Diagnostic Stratégique • Les influences environnementales se répartissent en 3 strates autour de l’organisation: lesquelles? • Le PESTEL et à quoi sert-il • La dynamique concurrentielle de l’industrie • Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence • A quoi sert le modèle de PORTER? • Une barrière à la sortie ou à l’entrée • Qu’appelle t-on intensité concurrentielle? • Les groupes stratégiques et leur rôle? • Les stratégies océan Bleu et océan rouge • Les facteurs clés de succès • L’hexagone sectoriel • Les phases de vie d’un secteur 3e séance - Révision- diagnostic interne Diagnostic Stratégique • La capacité stratégique • L’avantage concurrentiel • La capacité dynamique • Le modèle VRIO • La capacité seuil • L’avantage concurrentiel durable • L’étalonnage • La cartographie • L’analyse SWOT • En quoi consiste le management des capacités stratégiques? • Qu’est-ce que la valeur? • La chaine de valeur • A quoi sert l’analyse de la chaine de valeur et de la filière? • Avantage concurrentiel temporaire • Désavantage concurrentiel 4e séance - Révision – les stratégies business Choix Stratégiques • DAS ou SBU • Segmentation stratégique • La stratégie de domination par les coûts • La stratégie de différenciation • La stratégie de focalisation • La stratégie hybride • La stratégie de sophistication • La stratégie d’épuration • Business model Métiers de la construction BTP et électricité Immobilier Route Métiers télécoms-médias Communication Télécommunication Métiers Energie-Transport 3 métiers et 6 DAS Pour chaque DAS, Bouygues doit élaborer une stratégie spécifique stratégie d’activité Rappel Quelle stratégie concurrentielle l’organisation doit-elle adopter pour obtenir un avantage concurrentiel pour un DAS donné? Cours de stratégie – Dr. Michaux Rappel: la stratégie d’activité ou BUSINESS STRATEGY Alors que la business strategy cherche à maximiser la performance de l’organisation dans un domaine d’activité donné, le but de la corporate strategy ou stratégie de croissance est de maximiser la valeur globale de l’organisation en choisissant les activités (ou DAS) dans lesquelles elle doit investir et se développer. C’est un système d’action finalisé mis en œuvre par une entreprise pour réussir dans une activité. Ce concept comporte 3 éléments : - une proposition de valeur (offre créatrice de valeur pour le client ) - un modèle de profit (formule permettant de générer du chiffre d’affaires supérieur aux coûts engagés) - un système opérationnel (bonne combinaison de ressources et de processus permettant de délivrer une offre créatrice de valeur pour le client). La stratégie choisie guide la définition du modèle économique. Cours de stratégie – Dr. Michaux Rappel: le business model ou modèle économique Si la performance de l’organisation s’appuie sur sa capacité à bien gérer les DAS sur lesquels elle est implantée (développer un avantage concurrentiel), elle repose également sur sa capacité à bien organiser la composition de son portefeuille d’activités (ensemble de ses DAS). Sur quelles activités l’entreprise doit-elle investir /mobiliser ses ressources et compétences (ou désinvestir) et avec quelle intensité? Exemple: L’entreprise Indienne de négoce TATA s’est diversifiée dans l’hôtellerie, le textile, les moteurs, le thé, la chimie, l’énergie, l’acier, et la communication. Cours de stratégie – Dr. Michaux 11 Le management d’un portefeuille d’activité 12 Les enjeux de la stratégie au niveau de l’entreprise Dans quelles activités et par quels moyens l’entreprise doit elle croître? Dans quelle direction? Par quels moyens? La stratégie d’entreprise pose la question du périmètre d’une organisation c’est-à-dire son degré de diversification en termes de produits et de marchés. La stratégie d’entreprise-la corporate strategy ou stratégie de croissance La stratégie d’entreprise ou stratégie de croissance On distingue donc deux grandes directions possibles : rester dans son secteur d’activité: la spécialisation entrer dans un nouveau secteur d’activité: la diversification La stratégie de spécialisation C’est une manœuvre de croissance qui consiste à concentrer ses investissements sur une activité préexistante et à fonder le développement de l’organisation sur une activité particulière; en d’autres termes, sans faire évoluer le métier de cette activité. Elle renvoie à une stratégie de pénétration de marché (développer le volume d’activités). La stratégie de spécialisation Avantages Inconvénients • Reduction des risques • S’imposer comme une référence sur le marché • Acquérir une taille critique sur une activité • Phénomènes de rigidité au sein de l’entreprise (confronté à un seul secteur) • Risque sectoriel (reposé sur un seul secteur ou une seule activité). La spécialisation vise à obtenir un avantage de coût (augmentation du volume) et ou un avantage de différenciation (meilleure maitrise des FCS). La stratégie de diversification C’est ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles dans l’organisation. Elle consiste à étendre la gamme de produits ou de marchés sur laquelle intervient une organisation. développement d’un ou plusieurs nouveaux DAS (ou segments stratégiques). La stratégie de diversification On distingue la diversification liée et la diversification non liée ou diversification conglomérale. Elle est dite liée lorsqu’il s’agit d’un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes (nouveaux produits ou nouveaux marchés). Exemple: La stratégie de diversification La diversification conglomérale. C’est le développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes. Exemple: Le groupe Boloré • Transport • Plantation d’Hévéas • Résidence de tourisme • Energie • Communication Notons que la distinction entre les formes de diversification peut être floue! La stratégie de diversification Pourquoi se diversifier? Négocier un virage stratégique Réagir au déclin d’un marché Préparer l’avenir ou répondre à une demande naissante Répartir les risques car un portefeuille d’activités diversifié peut être plus rassurant… La stratégie de diversification Avantages Inconvénients • Réduire le risque sectoriel et donc répartition des risques • Possibilités de synergies • Saisir une opportunité de marché • Taille critique et pouvoir dissuasif • Management de portefeuille d’activités. • Dispersion des ressources • Le surcoût généré par la structure centrale La stratégie de diversification et orthodoxie Malgré ces avantages, l’orthodoxie en vigueur aujourd’hui, c’est, … Se recentrer sur son cœur de métiers  renforcer cette spécialisation Ne pas apparaître comme un conglomérat Car ,  La répartition des risques n’est généralement pas acceptée par les analystes pour justifier des diversifications.  Les analystes financiers ont tendance à moins valoriser (cours à la bourse) les groupes conglomérats. 23 La diversification et la performance Les entreprises diversifiées réussissent-elles mieux que celles qui ne le sont pas?  Il faut noter que la rentabilité augmente avec la diversification … jusqu’à un certain seuil puis la relation s’inverse… La stratégie de recentrage Principes Inconvénients • Consiste à abandonner des activités auparavant réalisées en interne tout en conservant le métier le plus rentable, c’est-à-dire celui qui promet la croissance la plus forte sur le long terme. • Les autres activités seront alors confier à des prestataires externes ou vendues pour investir massivement dans le métier choisi et retrouver une position dominante dans ce secteur. Risque de perte de pouvoir de négociation (domaine sous- traité)  Lorsque l'entreprise observe une baisse du niveau global de sa performance.  En situation d’hyper-compétition  En cas de difficultés ou de crise économique: Analyse des activités qui sont les moins rentables. En cas de mutation stratégique, elle permet de mieux réussir d’autres diversifications vitales pour l’entreprise (cas Axel Springer) La stratégie de recentrage peut se mettre en œuvre de différentes manières: Recentrage géographique Recentrage sur le métier de base La stratégie de recentrage Pourquoi la stratégie de recentrage? 26 Les orientations stratégiques : la matrice d’Ansoff ou clients Permet d’élaborer de nouvelles options stratégiques qui s’offrent à une organisation et vérifier que les options déjà déployées ont été bien conçues. (diversification) (market development) (product development) (market penetration) A-La stratégie de pénétration (market penetration) La pénétration de marché consiste à augmenter la diffusion de l’offre existante sur les marchés actuels. Le périmètre d’activité de l’organisation reste le même et donc pas d’incursion sur des territoires inconnus. L’entreprise qui se diversifie doit quant à elle mobiliser des compétences nouvelles. Par exemple la PME agro-alimentaire qui complète sa production de gâteaux par des brioches demeure spécialisée car elle reste sur le même métier. Il en va de même si elle décide d’exporter sa production à l’étranger. Cours de stratégie – Dr. Michaux B-La stratégie de développement produit uploads/Management/5e-cours-de-strategie 1 .pdf