Source : C, Fadeuilhe. Le changement organisationnel suite à l’intégration du B
Source : C, Fadeuilhe. Le changement organisationnel suite à l’intégration du BIM dans une agence d’architecture. École de technologie supérieure, université du Québec. Montréal. 17-08-2015. LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL SUITE A L’INTEGRATION DU BIM DANS UNE AGENCE D’ARCHITECTURE. Résumé : L’industrie de la construction est constituée de nombreuses disciplines : divers spécialistes travaillent en collaboration sur des projets durant plusieurs phases (conception, construction, exploitation). Le BIM est une nouvelle technologie liée à un renouvellement des processus qui pourrait apporter à la construction en efficacité et qualité. Il se développe de plus en plus dans le monde, devenant obligatoire dans certains pays. Cependant, la littérature existante reste limitée aux aspects technologiques du BIM : l’utilisation de nouveaux logiciels, la modélisation numérique etc. Or, les points liés aux aspects organisationnels et procéduraux de l’implémentation du BIM dans les entreprises n’ont été jusqu’à présent sujets que de peu de recherche. Ce mémoire aborde cette thématique en s’intéressant au changement organisationnel lié à l’implémentation du BIM au sein d’une agence d’architecture et ingénierie. Il se distingue au niveau méthodologique en croisant les méthodes d’investigation dérivées de l’analyse de maturité avec des méthodes tirées de la psychologie cognitive. Les résultats confirment la tendance des firmes à se concentrer sur l’implémentation de la technologie et pas sur les aspects liés à l’adaptation des processus internes et de l’organisation. De plus, la perception du BIM et de son utilisation varie grandement selon la catégorie d’acteurs et les sites : les collaborateurs visualisent le BIM et son implémentation de façon radicalement différente suivant le poste qu’ils occupent et le projet sur lequel ils travaillent. Les fonctions, surtout celles de gestionnaire BIM et de chef de projet, ne sont pas définies clairement vis-à-vis du BIM. Enfin, l’analyse de maturité adaptée d’un modèle dérivé de la littérature a permis d’identifier les écueils dans les aspects organisationnels et procéduraux. Résultats : après traitement des données 1. Présentation des données et analyses 1.1 Constats Suite aux entretiens, des constats ont été présentés à la direction. Ils se basent sur la période in-situ, et s’appuient sur des extraits d’entretiens. Ces constats sont regroupés en six thèmes : 1.1.1 Implémentation du BIM Cette implémentation est très peu ressentie comme un besoin ou une avancée pour l’entreprise. Elle est plutôt vue comme une obligation, à la fois poussée par la direction et par la loi. Quelques extraits d’entretiens viennent soutenir ce constat : «Ça ne vienne pas d’une volonté liée aux métiers. Mais plutôt de « la réglementation change, les collègues y passent, il faut faire du BIM ». BIM référent – architecte « Ils n’étaient pas tous convaincus : un BIM contraint par le marché. » BIM Manager «C’est l’avenir et dans quelques années on aura plus le choix. » Chef de projet – ingénieur Le BIM est vu comme une nouveauté avec un caractère obligatoire, et non pas comme une amélioration éventuelle. Ce qui crée des blocages dus à un manque de motivation et d’envie. 1.1.2 Processus Dans le domaine des processus, deux constats principaux se démarquent : Le manque d’objectif reste lié avec le précédent constat : les collaborateurs se lancent dans l’implémentation du BIM, mais sans savoir où ils vont vraiment. Quelques extraits d’entretiens viennent soutenir ce constat : « On se bat avec tout ça. Quels sont les processus ? » BIM manager « Le BIM : c’était un nuage un peu flou. On ne savait pas ce qu’on avait, comment travailler, anticiper. On ne sait ni où on va ni les moyens qu’on a. » Chef de projet – architecte Les collaborateurs partant du principe qu’ils doivent implémenter le BIM, ils le font sans connaître les processus et savoir ce que cela peut impliquer, et donc sans anticiper. Le manque de capitalisation se constate à l’échelle de l’entreprise. Dans chacune des agences visitées (dans les 3 villes différentes), différents documents existent concernant les méthodes à mettre en place, les gabarits, et la documentation qui peut s’avérer utile pour travailler un 1 er projet en BIM . Mais ces documents ne sont pas centralisés : ils restent au sein de l’équipe qui les a créés, éventuellement de l’agence à laquelle l’équipe appartient, mais ne sont pas partagés. Quelques extraits d’entretiens viennent soutenir ce constat : « On n’a rien capitalisé. C’est ce qu’on devrait faire là, éviter que chaque agence ne refasse le travail qui a bien été fait dans une autre agence. » Architecte / BIM référente « Il faut que chacun arrête de faire dans son coin. Il faut une base commune pour tout AIA, il faut raviver l’esprit de groupe. » BIM coordinateur Parmi les collaborateurs, beaucoup ont affirmé avoir écrit des documents, ou des fiches explicatives, qui n’ont cependant pas été communiquées à l’ensemble de l’entreprise. Malgré une volonté d’avancer, il y a donc un manque de capitalisation et de partage des informations et des méthodologies mises en place. 1.1.3 Aspect technique Deux constats se rangent dans la catégorie technique : Le niveau de détail est problématique car il n’a pas été fixé au préalable. Les collaborateurs se lancent dans l’implémentation des outils BIM sans vraiment savoir où ils vont, et cet aspect technique en est un exemple : le ND n’ayant pas été pré défini, les collaborateurs vont trop loin dans le détail à des stades où ce n’est pas utile, et perdent beaucoup en temps de travail. Quelques extraits d’entretiens viennent soutenir ce constat : « Aujourd’hui : on gère énormément d’informations, trop tôt. Alors qu’avec AutoCAD, tu sais filtrer, tu ne gères pas tout. » Chef de projet – architecte « On y gagne en qualité de rendu et de conception. Mais on prend aussi plus de temps : on prend le temps de régler les problèmes qu’on voit alors que ce n’est pas forcément urgent. » Projeteur structure La transition vers le nouveau logiciel (c’est-à-dire d’AutoCAD à Revit) semble suivre une courbe similaire pour tous les collaborateurs rencontrés : au début, une période où ils perdent énormément de temps et où le changement leur paraît extrêmement négatif. Revit est un logiciel différent qui demande énormément d’anticipation et d’informations dès le début de la modélisation, ce qu’ils n’étaient pas habitués à mettre en place. Puis, une fois familiarisés avec la nouvelle plateforme et aptes à l’exploiter au maximum de ses capacités, tous s’accordent à dire qu’ils ne souhaitent plus revenir à AutoCAD. Quelques extraits d’entretiens viennent soutenir ce constat : « On a fait beaucoup de conneries. On a fait énormément d’erreurs, on ne savait pas utiliser le logiciel. On a eu de multiples réunions de crise. Aujourd’hui ça va mieux ! » Architecte « Je suis très content d’abandonner AutoCAD. Sauf pour ouvrir quelques fichiers des ingénieurs. » Architecte « Etant repassé sur AutoCAD il n’y a pas longtemps : je me demande comment on a fait pour ne pas se mettre à Revit plus tôt. » Projeteur structure Donc malgré une période de transition chaotique et déplaisante pour beaucoup, l’adaptation au nouveau logiciel se fait bien et les collaborateurs en donnent un ressenti positif. 1.1.4 Gestion des ressources L’aspect humain se centralise sur un constat principal : la communication est un élément absolument central et inévitable pour travailler avec le BIM. Afin de mettre en place les nouvelles procédures, d’apprendre à utiliser le logiciel, de travailler en équipe autour de la maquette, etc., la communication est la clé au bon fonctionnement. C’est ce qu’ont conclu toutes les équipes ayant évolué autour du BIM et de son implémentation. Quelques extraits d’entretiens viennent soutenir ce constat : « Sans communication, le BIM c’est une bombe à retardement. » Ingénieur – responsable structure « En BIM tout le monde doit bosser ensemble » Ingénieur – responsable CVC « Ça a créé une discussion entre les gens, et un esprit d’équipe phénoménal » Chef de projet – architecte « Faut que les gens se parlent, c’est un peu la conclusion de tout ça. » Ingénieur – responsable électricité Cet aspect, bien qu’important, s’est globalement mis en place de façon naturelle au sein de l’agence. Les quatre projets ont fonctionné avec une communication omniprésente à l’interne. Avec les entreprises extérieures toutefois, les processus de communication pourraient bénéficier d’être retravaillés et documentés. 1.1.5 BIM managers Ces postes ont été créés quelques mois avant notre période in-situ. Ils sont donc assez nouveaux pour l’agence, tout comme ils le sont de façon générale dans l’industrie de la construction. La définition de leurs tâches et de leurs responsabilités reste floue. Durant les entretiens, il a été demandé aux collaborateurs (31 collaborateurs ont été interrogés) d’expliquer ce poste de BIM Manager, ses responsabilités, ses tâches, etc. Le panel de réponses obtenues est assez vaste, comme le montre la Figure 4.1. Rôle attribués au BIM Manger Les principaux rôles attribués sont : Le support technique et l’humain : être présent pour répondre aux questions au jour le jour, aider les collaborateurs à s’organiser, être là en tant que support, etc. (84% des personnes rencontrées ont cité ce rôle), La gestion des maquettes : uploads/Management/ feed-back.pdf
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- Publié le Jul 27, 2021
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