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Réalisé par : BELAICH Oumaima Roukai (1305) - EL HARTI Mohammed (1288) Introduc

Réalisé par : BELAICH Oumaima Roukai (1305) - EL HARTI Mohammed (1288) Introduction qu'elle est intérêt d'une fusion acquisition ?  développer une stratégie autonome visant à transformer durablement l’environnement et le système de relations (économiques) au sein du secteur  mettre en commun les capacités de recherche et développement, en partageant les coûts généralement élevés des programmes d’innovation ;  réduire les risques d’opportunisme par une meilleure maîtrise du processus d’innovation (contrôle des équipes porteuses du savoir-faire) ;  adjoindre aux avantages de l’innovation des avantages supplémentaires liés notamment aux effets de taille (parts de marché, renforcement de l’image, écono-mies d’échelle) et à l’exploitation des synergies opérationnelles. qu'elles sont les motivations d'une fusion acquisition ? LES MOTIFS STRATÉGIQUES OFFENSIFS Accroître son pouvoir de domination et d’influence Accroître son pouvoir de domination et d’influence Capter des ressources spécifiques Capter des ressources spécifiques Prendre position sur un nouveau marché Prendre position sur un nouveau marché Se renouveler , se régénérer Se renouveler , se régénérer LES MOTIFS STRATÉGIQUES DÉFENSIFS Consolider ses positions dans des secteurs à maturité Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions technologiques S’adapter aux évolutions technologiques Acquérir une taille critique Acquérir une taille critique Entraver les actions d’un concurrent gênant Entraver les actions d’un concurrent gênant Limiter les entrées au sein du secteur Limiter les entrées au sein du secteur T ypes de fusions-acquisitions les fusions-acquisitions horizontales les fusions-acquisitions verticales les fusions-acquisitions concentriques les fusions-acquisitions conglomérales Etude de cas Alliance Renault-Nissan Comment est née « l’Alliance » ?  L’alliance entre Renault et Nissan est née à la suite de la reprise de Nissan par Renault en 1999. Proche de la faillite, le constructeur japonais est remis sur pied par Carlos Ghosn, alors le numéro deux de Louis Schweitzer, le PDG de Renault.  Trois ans plus tard, alors que Nissan a déjà retrouvé les bénéfices, naît l’idée d’une participation croisée des deux constructeurs. Renault détient 43,4 % de Nissan, tandis que ce dernier détient 15 % du français. Ces liens capitalistiques constituent la base du rapprochement des deux groupes.  Mais leur alliance va bien au-delà de ce seul aspect. Les deux entreprises n’ont cessé de converger en créant des entreprises communes, qui assurent la solidité à la fois de leurs modèles économiques et la solidité de l’alliance. La première coentreprise, pour réaliser les achats en commun, a été créée en 2001.  Et en 2003, « l’Alliance », en tant que telle, est née quand est créée Renault-Nissan, une société néerlandaise, détenue à égalité par les deux groupes : c’est elle qui dirige dans les faits le rapprochement entre les deux constructeurs. Quel est le bilan de « l’Alliance » ?  En 2013, « l’Alliance » avait permis à Renault et Nissan de réaliser une économie globale de 2,9 milliards d’euros, contre 1,5 milliard en 2009 au moment les synergies entre les deux groupes ont accéléré. Les deux entreprises veulent réaliser 4,3 milliards d’euros de synergies et d’économies d’ici à 2016.  Et avec désormais huit marques (Renault, Nissan, Dacia, Datsun, Infiniti, Renault Samsung, Venucia et Lada), « l’Alliance » revendique la place de quatrième producteur automobile mondial, avec 8,5 millions de véhicules vendus en 2014. Exemple d’un échec de fusion : Bio Mérieux et Pierre Fabre Le groupe BioMérieux-PierreFabre est issu du rapprochement à la fin de l’année 2000 des laboratoires pharmaceutiques Bio Mérieux et Pierre Fabre, 2 groupes français. L’idée de ce rapprochement était de promouvoir une médecine à la carte en associant diagnostics pharmaceutiques de Bio Mérieux avec la production de médicaments de Pierre Fabre. Cette fusion avait donné naissance à la 1ère entreprise pharmaceutique française « indépendante » avec 1,63 milliards d’Euros de CA et 11400 salariés. Sa vocation était mondiale et elle s’apprêtait à entrer en bourse. Il est cependant vite apparu qu’il n’y avait pas de logique industrielle réelle entre d’une part les activités de Bio Mérieux qui est un groupe impliqué dans les biotechnologies et qui est internationalisé et d’autre part Pierre Fabre dont l’activité est essentiellement orientée vers la pharmacie et la dermo-cosmétique et l’homéopathie. Les 2 dirigeants n’avaient pas les mêmes objectifs, Alain Mérieux souhaitait moderniser l’entreprise alors que Pierre Fabre s’y opposait. Les 2 entreprises ont donc été confrontées à des situations de gestion difficile et se sont finalement contentées de fonctionner indépendamment. uploads/Management/ fusion-acquisition.pdf