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1 GESTION BUDGETAIRE 2 GESTION BUDGETAIRE : DOMAINE DE LA GESTION PREVISIONNELL

1 GESTION BUDGETAIRE 2 GESTION BUDGETAIRE : DOMAINE DE LA GESTION PREVISIONNELLE GESTION PREVISIONNELLE DOMAINE DU CONTRÔLE DE GESTION « Le contrôle de gestion… c’est l’ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs. » ARDOUIN, MICHEL & SCHMIDT 3 4 Le contrôle de gestion est : - Une procédure décisionnelle permettant d’atteindre des objectifs financiers et autres. - Un système d’information constitué de procédures et de règles permettant de définir l’enchaînement des actions. - Un ensemble d’outils permettant la mise en œuvre de techniques propres au bon fonctionnement de la procédure décisionnelle et au système d’information. Sémantique contrôle 5 Le contrôle de gestion dispose d’un outil de référence : LA GESTION PREVISIONNELLE. « Système de gestion orienté vers le futur, qui va permettre aux responsables de disposer d’une information préalable à la prise de décision et qui va les aider dans la définition et la fixation de leurs objectifs. » 6 La gestion prévisionnelle inclut LA PLANIFICATION « Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir. » ACKOFF LA GESTION BUDGETAIRE « Un budget est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé. » PCG 1982 7 Un système de gestion prévisionnelle comprend trois parties : 1- Une phase de prévision « Le système de gestion », à partir des informations entrées, établit des prévisions chiffrées qui induisent des actions à mettre en œuvre par « le système physique ». 2- Une phase de réalisation et de contrôle« Le système physique » réalise les actions qui engendrent des résultats qui sont comparés aux prévisions par « le système de gestion » afin de tirer les écarts qui seront analysés. 3- Une phase de correction « Le système de gestion » apprécie les écarts qui peuvent entraîner des corrections soit au niveau des actions soit au niveau des prévisions. 8 C’est le principe du pilotage par la régulation qui s’inspire des mécanismes cybernétiques. Cybernétique : mot grec qui signifie « Art du Pilotage » « On appelle cybernétique tout mécanisme permettant, par un effet de rétroaction d’obtenir, en dépit d’une variation problématique des circonstances, des effets réglés d’après la détermination d’un objectif ». C’est donc le contrôle qui commande la rétroaction régulatrice. Exemple : - Thermostat de chauffage central. - Pilotage automatique des engins balistiques. 9 Afin que le système de gestion prévisionnelle soit efficace, il faut : - De bons outils ( Comptabilités, Statistiques, Techniques économiques. - Une transmission rapide des informations. - Une bonne adaptabilité du système. - Une adhésion des Hommes; l’aspect psychologique étant déterminant dans la mise en place et le fonctionnement de ce système. Démarche personnelle? TOUTE ACTION EST ORIENTEE VERS DES BUTS ET QUI DIT BUT DIT PREVISION. LA DEMARCHE EST LA SUIVANTE : FIXATION DES BUTS A ATTEINDRE. DETERMINATION DES MOYENS POUR Y PARVENIR. COMPARAISON DES REALISATIONS ET DES PREVISIONS. LANCEMENT D’AUTRES LIGNES D’ACTION. 10 11 1- Etat prévisionnel des recettes et des dépenses. 2- expression quantitative et financière d’un programme d’actions envisagées pour une période donnée. 3- programme a court terme détaille, coordonne et valorise, permettant d’atteindre, grâce a des moyens antérieurement définis, les objectifs issus de la stratégie. DEFINITIONS DU BUDGET 12 OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE 1- Le budget : Un instrument de pilotage. 3- Le budget : Un instrument de simulation. On teste plusieurs hypothèses en mesurant l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel. ( Importance de l’outil informatique ). 4- Le budget : Un instrument de motivation et de prévention des conflits. L’entreprise milieu conflictuel – opposition d’intérêts entre les différents acteurs. 2- Le budget : Un instrument de coordination des différents sous-systèmes.(Consolidation des actions chiffrées dans le budget général). 13 ARTICULATION BUDGET / PLAN Une bonne maîtrise de la gestion commence par une vision claire de ce que l’on souhaite être et faire à moyen et long terme. C’est le domaine de la planification. La planification est une démarche qui consiste, à partir d’une connaissance de l’environnement de l’entreprise ainsi que de ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), à faire des choix concernant l’avenir à moyen et long terme (STRATEGIE) et à définir les moyens permettant de concrétiser ces choix (PLAN OPERATIONNEL). 14 1- LE DIAGNOSTIC - EXTERNE - INTERNE 15 LE DIAGNOSTIC EXTERNE Evaluer les contraintes de l’environnement et identifier les opportunités et les menaces qui se présentent. - Les opportunités sont à saisir. - Les menaces sont à maîtriser ou à contourner. Opportunités Menaces -Forte croissance -Développement de l’externalisation -Nouvelles technologies -Sécurité de la distribution -Concurrence sur le marché -Arrivée de nouveaux entrants -Réglementation -Produit de substitution -Monopole sur la matière première -Concentration des fournisseurs 16 LE DIAGNOSTIC INTERNE Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise - Les forces sont à maintenir - Les faiblesses sont à diminuer Forces Faiblesses - Bonne implantation sur le territoire - Notoriété - Qualité des produits - Savoir-faire - Capacité d’innovation - Fiabilité & Qualité des immobilisations - Efficacité du système de gestion - Prix élevés - Produits en fin de vie - Qualification des ressources humaines - Système d’information 17 LE PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) « La stratégie est un ensemble d’actions organisées en vue d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement ». La stratégie doit assurer à l’entreprise :- Sa pérennité (survie). - Son développement.- Sa prospérité. Le plan stratégique fixe les objectifs, la trajectoire à suivre et les moyens à allouer. Il reprend les points clés de la stratégie à savoir : - Les marchés / produits / technologies de l’entreprise. - Les objectifs (Pourcentage de marché).- Les moyens pour les atteindre (Croissance interne / Croissance externe / Diversification / Spécialisation). 18 LE PLAN OPERATIONNEL ( M.T ) - Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie. - C’est l’étape correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques. - Il assure la cohérence globale des choix stratégiques (Plan d’investissement / Plan de financement / Plan des ressources humaines). - Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan stratégique. 19 LE BUDGET ( C.T ) - Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1ère année du plan opérationnel. ( Exercice ) - Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel. On distingue : 1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui traduisent les programmes relevant des fonctions, des services ou départements. (Budget des achats, Budget de production, Budget des ventes, Budget des services administratifs). 2- Les budgets financiers ou de synthèse qui récapitulent l’impact de la mise en œuvre des budgets fonctionnels.(Budget de trésorerie, Etats de synthèse prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel). 20 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE - Sans contrôle la gestion prévisionnelle et par conséquent la gestion budgétaire perdent de leur intérêt. - Le contrôle budgétaire est une fonction intégrante de la gestion prévisionnelle. Principe du contrôle budgétaire : Comparaison permanente des réalisations et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : - De rechercher les causes d’écarts. - D’informer les différents niveaux hiérarchiques.- De prendre les mesures correctives. - D’apprécier l’activité des responsables budgétaires 21 CONDITIONS D’EFFICACITE DU CONTRÔLE BUDGETAIRE - Le contrôle doit être fréquent pour que l’action corrective soit entamée à temps.(mensuel au minimum) - Le contrôle doit être effectué au niveau où se situent les responsabilités et où s’élaborent les remèdes. Cette deuxième condition signifie que l’organisation de la gestion budgétaire épouse la structure de l’entreprise. Voir plus tard les conditions d’organisation, notamment les CRB. 22 SCHEMA GLOBAL DE L’INTERACTION PLANIFICATION / GESTION BUDGETAIRE 23 PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) -DEFINITION DE LA VOCATION DE L ’ENTREPRISE -CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT -OBJECTIFS A LONG TERME PLAN OPERATIONNEL ( M.T ) - OBJECTIFS A MOYEN TERME - EV ALUATION DES MOYENS - COORDINATION DES ACTIONS - PROGRAMMATION DES ETAPES BUDGET ( C.T ) -OBJECTIFS A COURT TERME -AFFECTATION DES RESSOURCES -RESPONSABILITE DE L ’EXECUTION CONTRÔLE -CALCUL DES ECARTS -ANAL YSE DES ECARTS -MESURES CORRECTIVES EVOLUTION DE L ’ENVIRON- NEMENT PREVISIONS A L.T PREVISIONS A M.T PREVISIONS A C.T DIAGNOSTIC FORCES ET FAIBLESSES 24 CONDITIONS PREALABLES A L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS 1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE 2- CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS 3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES 25 1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE - Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise. - Concrétiser les fonctions en créant des serviceshomogènes (CRB). -Leur positionnement dans l’entreprise permet une représentation schématique de l’entreprise, notamment sous la forme d’un organigramme. L’organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités réellement exercées et des communications existantes entre les différents niveaux hiérarchiques et secteurs d’activité de l’entreprise. 26 L’entreprise est, donc, scindée en sous-ensemble appelés CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES ( CRB ) « Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser des objectifs ». Le nombre de centres de responsabilité permet d’apprécier le degré de délégation de responsabilités existant dans l’entreprise; plus ceux-ci sont nombreux, plus la gestion est décentralisée. 27 CARACTERISTIQUES DES uploads/Management/ gestion-budgetaire 2 .pdf