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LES SYSTEMES AVANCES DE FABRICATION DANS LES PME : CONGRUENCE ET PERFORMANCE Lo

LES SYSTEMES AVANCES DE FABRICATION DANS LES PME : CONGRUENCE ET PERFORMANCE Louis Raymond Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois-Rivières C.P. 500 Trois-Rivières, QC Canada G9A 5H7 tél.: 819-376-5080 fax: 819-376-5079 courriel: Louis_Raymond@uqtr.ca Marie Marchand Institut de recherche sur les PME Université du Québec à Trois-Rivières courriel: Marie_Marchand@uqtr.ca Résumé Dans un environnement d’affaires maintenant mondialisé, des besoins accrus de compétitivité, d’innovation, de qualité, de flexibilité et de capacité de traitement de d’information ont amené un certain nombre de petites et moyennes entreprises (PME) à implanter des systèmes avancés de fabrication (SAF). Partant d’une perspective théorique de contingence, une enquête auprès de 118 PME manufacturières fut effectuée afin de déterminer les effets sur la performance de la congruence ou de l’alignement entre les facteurs critiques de succès (FCS) de la gestion des opérations dans les PME et leur maîtrise de l’utilisation des SAF. Alors que des niveaux plus élevés de FCS et de maîtrise des SAF sont directement associés à une meilleure performance organisationnelle sur le plan de la productivité, de la réduction des coûts, de la flexibilité, de la qualité et de l’intégration, il fut trouvé qu’un manque de congruence entre les deux réduit significativement la performance. Du point de vue du traitement de l’information, il fut aussi trouvé qu’une incertitude accrue dans l’environnement des PME est associée à des niveaux accrus de FCS mais non de maîtrise des SAF. Mots clés: systèmes avancés de fabrication, facteurs critiques de succès, congruence, alignement, PME. LES SYSTEMES AVANCES DE FABRICATION DANS LES PME : CONGRUENCE ET PERFORMANCE Résumé Dans un environnement d’affaires maintenant mondialisé, des besoins accrus de compétitivité, d’innovation, de qualité, de flexibilité et de capacité de traitement de d’information ont amené un certain nombre de petites et moyennes entreprises (PME) à implanter des systèmes avancés de fabrication (SAF). Partant d’une perspective théorique de contingence, une enquête auprès de 118 PME manufacturières fut effectuée afin de déterminer les effets sur la performance de la congruence ou de l’alignement entre les facteurs critiques de succès (FCS) de la gestion des opérations dans les PME et leur maîtrise de l’utilisation des SAF. Alors que des niveaux plus élevés de FCS et de maîtrise des SAF sont directement associés à une meilleure performance organisationnelle sur le plan de la productivité, de la réduction des coûts, de la flexibilité, de la qualité et de l’intégration, il fut trouvé qu’un manque de congruence entre les deux réduit significativement la performance. Du point de vue du traitement de l’information, il fut aussi trouvé qu’une incertitude accrue dans l’environnement des PME est associée à des niveaux accrus de FCS mais non de maîtrise des SAF. 1. Introduction La tendance à la mondialisation et à la virtualisation de l’environnement d’affaires demeure inchangée et a amené de profondes transformations organisationnelles, à la fois internes et externes, alors que plusieurs entreprises doivent actuellement repenser leur chaîne de valeur et établir des relations plus étroites et plus denses avec leurs partenaires (Mechling, Pierce et Busbin, 1995). Ces entreprises ont aussi investi dans l’implantation d’applications avancées de fabrication intégrées par ordinateur telles que les systèmes de planification (MRP II, « manufacturing resources planning ») et de gestion intégrée (ERP, « enterprise resources planning) afin de planifier, diriger et contrôler leurs ressources et leurs opérations manufacturières ainsi que les relier aux autres systèmes organisationnels (Julien, 1995). Prises ensemble, ces technologies et ces applications constituent des systèmes avancés de fabrication (SAF), plus ou moins maîtrisés, dans l’environnement opérationnel et managerial de la PME (Shani, Grant, Krishnan et Thompson, 1992). Une question fondamentale sous-jacente à ces transformations peut dès lors se poser. Les petites entreprises manufacturières ont-elles réussi à transformer leurs investissements technologiques en performance opérationnelle accrue, que ce soit sous forme de réduction des coûts de fabrication, de qualité accrue des biens produits ou du service à la clientèle, de flexibilité et d’intégration des ressources manufacturières ? Etant donné la nature complexe de cette question, certains chercheurs ont conjecturé que sa réponse ne serait obtenue qu’à partir d’une perspective théorique de contingence, dans laquelle la technologie n’affecte la performance que dans la mesure où elle est congruente ou alignée (« fit ») sur d’autres dimensions organisationnelles de nature essentiellement stratégique ou structurelle (Lefebvre, Langley, Harvey et Lefebvre, 1992; Miller, Glick, Wang et Huber, 1991). A cet égard, un conseil donné aux entreprises est de développer leurs compétences et leurs capacités en fonction des facteurs critiques de succès (FCS) associés aux contextes organisationnel et industriel spécifiques dans lesquels elles opèrent (Rockart, 1979; Boynton et Zmud, 1984; Leidecker et Bruno, 1984). Au niveau empirique, on a trouvé que les organisations ont une meilleure performance lorsque leurs forces et leurs capacités technologiques sont mieux alignées sur leurs FCS (Sabherwal et Kirs, 1994). La présente étude examine les effets sur la performance de la congruence entre la maîtrise des systèmes avancés de fabrication et les facteurs critiques de succès associés à la gestion des opérations et de la production dans les PME manufacturières. La notion de maîtrise réfère à l’envergure et l’intensité d’utilisation des SAF dans l’entreprise (Armstrong et Sambamurthy, 1999). Les facteurs critiques ou clés de succès sont définis en tant que d omaines limités d’activité devant être l’objet d’une attention constante et poussée de la direction, étant donné que des résultats satisfaisants dans ces domaines devraient assurer la performance de l’entreprise (Bergeron et Bégin, 1989). 2. Fondements conceptuels et modèle de recherche Le concept d’alignement stratégique émane d’un corpus de recherches conceptuelles et empiriques dont la prémisse de base est que la performance de l’organisation résulte de la congruence (le “fit”) ou alignement entre deux facteurs ou plus tels que la stratégie, la structure et la technologie (Burns et Stalker, 1961). La vision fondamentale de l’alignement des chercheurs en management stratégique et en théorie des organisations est qu’il s’agit d’une “ recherche dynamique dans le but d’aligner l’organisation avec son environnement et d’allouer les ressources à l’interne en soutien à cet alignement ” (Miles et Snow, 1984, p. 11). Alors que la stratégie est la force médiatrice entre l’entreprise et son environnement, elle est à toutes fins utiles le mécanisme d’alignement de base, et la technologie de l’organisation doit y être bien adaptée pour qu’un avantage concurrentiel significatif soit créé. Les entreprises dont la stratégie et la technologie sont alignées devraient être moins vulnérables aux changements externes et aux inefficacités internes, et elles devraient ainsi mieux performer parce que la technologie fournit les systèmes et les processus nécessaires à l’implantation réussie de la stratégie (Bergeron et Raymond, 1995). La perspective du traitement de l’information en contexte organisationnel de prise de décision et d’incertitude (“information processing view ”) est depuis longtemps employée en tant que cadre conceptuel pour mieux comprendre la congruence entre la s tratégie, la structure et la technologie (Tushman et Nadler, 1978). Le changement stratégique crée un besoin pour une plus grande quantité et qualité d’information, et pour de plus grandes capacités de repérage, d’interprétation et de synthèse, qui à leur tour amènent des changements structurels et technologiques (Galbraith, 1977). Cette approche est basée sur la prémisse que les organisations seront plus effectives lorsqu’il y a congruence entre les besoins en traitement de l’information de leur stratégie et les capacités en traitement de l’information de leur structure (Egelhoff, 1982). Tel que présenté au Tableau 1, une perspective de traitement de l’information de l’entreprise manufacturière met l’emphase sur l’émergence de besoins organisationnels découlant de la nécessité d’opérer dans un environnement incertain quant à la concurrence, quant aux marchés et quant à la technologie (Covin et Slevin, 1989). Alors que cet environnement devient plus hostile, turbulent ou complexe, les PME doivent améliorer leur compétitivité en développant de nouveaux marchés et en mettant l’emphase sur le leadership technologique et l’innovation pour développer de nouveaux produits ( Özsomer, Calantone et Di Benedetto, 1997). Ces besoins se traduisent en une stratégie manufacturière à base de coûts et de différenciation, stratégie qui à son tour détermine les objectifs de la gestion des opérations ou les facteurs critiques de succès qui requièrent d’accroître le niveau d’intégration ou de flexibilité des système de fabrication, la variété des produits, la qualité et la précision, ainsi que les capacités en traitement de l’information (Dean et Snell, 1996). Du point de vue de la théorie de la contingence, cette perspective conduirait aussi à penser qu’une entreprise n’est performante que dans la mesure où ses capacités technologiques, exprimées sous forme de systèmes avancés de fabrication, sont congruentes à ses besoins manufacturiers. Tableau 1 : Relation entre l’incertitude environnementale, la capacité et les besoins en traitement de l’information (adapté de Tushman et Nadler, 1978) Capacité de traitement de l’information Environnement Besoins en traitement de l’information Forte Faible Incertain Étendus congruence non congruence Certain Minimaux non congruence congruence Tel que présenté à la Figure 1, le modèle de recherche associe la performance opérationnelle des PME manufacturières non seulement à leurs facteurs critique de succès en ce qui a trait à la gestion de opérations et à leur maîtrise des systèmes avancés de fabrication, mais uploads/Management/ sofiene-1.pdf