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1 LA GESTION DU CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Mots clés : changement, diagnostic

1 LA GESTION DU CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Mots clés : changement, diagnostic stratégique interne, diagnostic stratégique externe, stratégie, structure, chaîne de valeur, microenvironnement, macroenvironnement, management, organisation réseau, système d’information, communication interne. Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement. Avant tout changement, l’entreprise doit mener une réflexion stratégique sur la conduite du changement et mettre en œuvre un management destiné à accompagner les collaborateurs de façon à anticiper puis à combattre les résistances au changement. C’est parce que, en 1998, les directions de Daimler-Benz et de Chrysler n’ont pas su anticiper puis conduire les changements, notamment humains et culturels découlant nécessairement de leur fusion, que celle-ci s’est soldée par un relatif échec. C’est parce qu’elle n’a pas su prendre suffisamment tôt le virage de la photo numérique que Kodak a été confrontée, dans les années 90, à d’importantes difficultés l’obligeant, dès 2003, à fermer de nombreuses usines et laboratoires puis, la contraignant, en 2012, à déposer le bilan faute d’avoir su redresser sa situation. En 2011, la fusion entre Veolia Transport, filiale de Veolia Environnement et de Transdev, filiale de la Caisse des dépôts qui semblait pourtant se présenter sous les meilleurs auspices s’est traduite, deux ans plus tard, par un retour en arrière, confirmant l’échec de la stratégie mise en place. A partir de ces quelques exemples, il apparaît comme étant vital pour l’entreprise d’avoir la capacité à s’adapter aux changements de son environnement si elle veut assurer sa pérennité. La théorie évolutionniste du changement économique (R. Nelson et S. Winter) met l’accent sur la faculté de l’entreprise à s’adapter aux évolutions de son environnement grâce à sa capacité d’apprentissage. L’environnement concurrentiel exacerbé, la mondialisation des pensées et des réseaux, la communication omniprésente, les stratégies de taille rendent plus urgents les objectifs d’adaptabilité, de flexibilité, de self-gouvernance que les entreprises mettent en place. La gestion du changement devient alors un élément fondamental de la stratégie globale de l’entreprise car, de son aptitude à s’adapter à son environnement à la fois complexe, instable et turbulent, dépend sa survie. La « gestion » du changement marque le caractère volontaire de l’action, dans une volonté d’optimisation des performances de l’organisation, dans une volonté d’amélioration de la rentabilité des facteurs de production. Selon P. Drucker, « La gestion est l’art de prendre des décisions rationnelles et informées ». Dès lors, « gérer » consiste à piloter l’entreprise en rendant précis les objectifs auxquels il faut parvenir et en sélectionnant puis en mettant en œuvre les moyens qui permettront de les atteindre. Le « changement » correspond à une modification qui s’opère au sein d’une organisation. Il désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. Différentes typologies proposent une classification des différents changements qui peuvent s’opérer au sein d’une entreprise. Parmi celles-ci, on peut citer une classification qui étudie les domaines du changement : domaine économique, juridique, social, technologique, écologique, culturel, politique, organisationnel, stratégique...tandis qu’une autre étudie le changement selon ses caractéristiques : global ou partiel, lent ou rapide, marginal ou majeur. De même, selon que 2 le changement est marginal ou majeur, il est possible de distinguer différents degrés de changements : le réglage, la réforme, la restructuration ou bien encore la refondation. Tandis que le réglage et la réforme sont gérés de manière classique par l’entreprise dans son fonctionnement quotidien, la restructuration et la refondation, quant à elles, constituent de véritables changements organisationnels. Ces deux types de changement conduisent à une véritable transformation des processus à l’œuvre dans l’entreprise ainsi qu’à une véritable « révolution culturelle ». Ces changements, par leur propension à générer des résistances, doivent faire l’objet d’une gestion toute particulière. Le changement peut également être étudié, selon le comportement adopté : conduit-dirigé, spontané ou bien encore planifié (typologie de H. Mintzberg). Mais il peut aussi être appréhendé selon sa nature : changement radical ou changement incrémental, changement émergent ou organisé. Le changement peut porter sur l’ensemble des niveaux de décisions au sein de l’entreprise qu’il s’agisse des décisions stratégiques, tactiques ou opérationnelles (typologie de I. Ansoff). On ne peut d’ailleurs envisager un changement stratégique sans qu’il s’accompagne d’un changement opérationnel. La « gestion du changement » désigne l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite (modèle IMC d’H. Simon). Pour mettre en œuvre un changement, une entreprise doit développer et administrer une stratégie de changement efficace qui intègre à la fois les hommes et les processus. Ainsi, la conduite du changement va consister à affronter la résistance au changement que tous les individus concernés manifestent inéluctablement. Le processus de changement va donc consister à louvoyer entre les zones d’incertitude contrôlées par les acteurs (M. Crozier). La question qui se pose alors est la suivante : Pourquoi le changement s’impose-t-il à l’entreprise et comment peut-elle le gérer efficacement ? I - Pourquoi le changement s’impose-t-il à l’entreprise ? A/ Le changement : la résultante d’un diagnostic 1. Le diagnostic interne Depuis le début du 20ème siècle, des changements fondamentaux sont intervenus qui concernent, en partie, les modes de fonctionnement internes à l’entreprise. L’analyse du diagnostic interne doit permettre de répondre aux questions suivantes : Quels sont les résultats économiques, humains et sociétaux actuels ? Quels sont les résultats attendus ? Où sont les écarts ? Quelles en sont les causes ?... La conduite du changement s’organise autour d’un processus qu’il s’agit de maîtriser et qui nécessite de connaître l’existant, de gérer la démarche, d’agir et d’en accepter les risques. Organiser le changement requiert, de la part des dirigeants, qu’ils se posent les questions suivantes : Comment mener au mieux le changement avec un coût aussi bas que possible tant financier qu’humain ? Comment le faire accepter ? Comment changer tout en gardant ce qui est efficace et en veillant à conserver une bonne image de l’entreprise ? On peut citer, pour exemples, des changements liés à des fusions d’entreprises, à un changement d’activité voire de métier, à un déménagement dans de nouveaux locaux et/ou une nouvelle région, un changement de direction, la recherche de la qualité totale ou bien encore l’introduction de nouvelles technologies ou méthodes de travail… C’est pourquoi, avant d’entreprendre tout changement, l’entreprise doit commencer par identifier ses facteurs clés de succès, source d’avantages concurrentiels, et vérifier qu’ils sont en 3 adéquation avec les différents aspects de l’organisation : sa structure, son système de gestion et d’information, sa technologie, sa culture et son style de management. Avant même d’envisager de modifier sa structure, l’entreprise devra porter sa réflexion sur les éléments contextuels qui feront nécessairement l’objet d’un questionnement : Dans quel délai le changement est-il nécessaire ? Quelle est l’ampleur du changement ? Quelles sont les ressources et compétences requises ? Les managers sont-ils aptes à conduire le changement et à mobiliser le personnel… ? Répondre à ces questions revient, dans un premier temps, à procéder à l’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise puis, dans un second temps, à réaliser le diagnostic de ses ressources et de ses compétences afin d’identifier ses forces et ses faiblesses. a) L’analyse de la chaîne de valeur L’analyse de la chaîne de valeur consiste, pour l’entreprise, à repérer les différentes étapes de ses processus (ou systèmes) de création de valeur, de la conception du produit ou du service à sa mise à disposition au client final. La chaîne de valeur, qui porte sur les processus internes à l’entreprise et sur les interactions entre ses différentes composantes, montre où et comment se crée la valeur ajoutée au sein de l’entreprise. Sa capacité à coordonner de manière optimale ses processus tout en minimisant les coûts mais, pour autant, en donnant la priorité à la satisfaction du client, doit lui procurer un avantage concurrentiel (M. Porter). Ainsi, l’analyse de la chaîne de valeur permet à l’entreprise d’estimer dans quelle mesure et dans quelle proportion un maillon concourt spécifiquement à la valeur créée et perçue par le client tout en tenant compte des coûts. Dès lors qu’une étape du processus ne crée pas de valeur ou en crée insuffisamment, un changement s’impose qui peut consister à supprimer purement et simplement cette étape ou bien à l’externaliser. Les processus, qu’il s’agisse des processus financiers et administratifs, de production, économiques et commerciaux, culturels et humains ou bien encore décisionnels, sont extrêmement présents dans l’exercice de l’activité de l’entreprise et le changement peut, soit concerner directement l’un d’entre eux, soit concerner les interrelations qui existent entre eux. Le changement d’un ou plusieurs de ces processus se fait sentir dès lors qu’il est un préalable au changement de structure, de culture ou de mode de management. Avant d’envisager tout changement, l’entreprise doit donc collecter des informations concernant sa chaîne de valeur de manière à mettre en évidence ses compétences distinctives mais aussi ses faiblesses l’orientant ainsi dans ses choix uploads/Management/ gestion-changement-entreprise.pdf