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T-Kit Le management des organisations 19 2.1 Introduction 2 Une jeune personne

T-Kit Le management des organisations 19 2.1 Introduction 2 Une jeune personne se retrouve souvent en position de manager au sein d’une organisa- tion de jeunesse, non pas par choix véritable, mais parce que l’opportunité se présente à elle de servir l’organisation pour une durée limitée. En conséquence, il est courant que la jeune personne en question n’ait pas bénéﬁcié de formation préalable. Souvent, cette expérience de management est même la première. Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser à la nécessité de se gérer soi-même dans cette nouvelle situation, aﬁn de faire face à de nou- velles obligations, de nouvelles personnes et de nouvelles émotions. Généralement, la réaction première consiste à agir, à tenter de remplir ses fonctions au plus vite. Dans cette publication, nous vous suggérons de prendre une minute pour réﬂéchir à vous-même, à votre histoire, à votre manière de gérer vos relations avec les autres, et notamment à votre façon d’apprendre. Lorsque votre temps de management au sein de l’organisation sera écoulé, vous découvri- rez que l’apprentissage en est l’un des princi- paux résultats – tant en termes de compétences et d’attitudes acquises, qu’en termes de déve- loppement de votre propre potentiel. 2.2 La conscience de soi 2.2.1 Apprendre à apprendre Il existe différentes déﬁnitions de l’apprentis- sage, liées aux connaissances et aux capacités ou aux compétences. L’apprentissage peut être décrit en tant que développement d’une prise de conscience de son propre potentiel, qui se manifeste par le biais de nouvelles connais- sances, de nouvelles capacités, de nouvelles attitudes et de nouvelles compétences, et plus particulièrement par une combinaison de tous ces aspects qui constitue ce que l’on appelle le professionnalisme. L’apprentissage n’est pas seulement une acti- vité intellectuelle. Trop souvent, dans le cadre de la scolarisation formelle, on enseigne aux élèves des méthodes d’apprentissage basées sur la seule utilisation de l’intellect. Recevoir un enseignement peut être considéré comme une activité passive, tandis que l’apprentissage est actif. Dans l’enseignement, l’accent est sou- vent placé sur le professeur alors que, dans l’apprentissage, il est placé sur l’apprenant. Il y a là une différence signiﬁcative. Où est placé l’accent dans la formation? Sommes-nous sem- blables à des professeurs? Peter Vall afﬁrme que, sous prétexte que nous utilisons aujourd’hui des technologies modernes et des sièges plus confortables, nous pensons ne pas reproduire l’environnement d’apprentissage scolaire. Où se situe la différence entre un contexte d’édu- cation formel et celui que nous proposons? Dans l’éducation non formelle, on préfère le terme d’apprentissage à celui d’enseignement. L’apprentissage individuel et «apprendre à apprendre» deviennent alors le point de mire du développement personnel. Dans l’appren- tissage, l’environnement et les autres jouent un rôle prépondérant, dans la mesure où ils constituent le contexte de l’apprentissage et apportent un sens supplémentaire à l’apprenant. Dans la société contemporaine, le capital intel- lectuel remplace le capital, au sens plus tradi- tionnel du terme, nécessaire pour réussir dans les affaires. Apprendre à apprendre repose sur la reconnaissance de l’existence de différentes méthodes d’apprentissage, impliquant la per- sonne tout entière, y compris son intellect, ses émotions, son corps et ses capacités de réﬂexion. 2.2.2 L’apprentissage expérimental et les styles d’apprentissage Peter Honey et Alan Mumford ont identiﬁé plu- sieurs styles d’apprentissage. Selon leur théorie, toute personne peut apprendre à partir de situa- tions spécifiques. Etre capable de mettre en œuvre différents styles d’apprentissage suppose d’être en mesure d’apprendre de différentes situations et expériences, et ainsi d’optimiser 2. La gestion de soi Suggestions pour la formation • Collectez des proverbes issus de dif- férentes cultures au sujet de l’ap- prentissage, de l’enseignement, de l’éducation et de la formation (y compris la déﬁnition de l’appren- tissage tout au long de la vie de l’Union européenne). • Classez-les et relisez-les. • Comparez leurs différences et leurs similitudes. T-Kit Le management des organisations 20 2 ses opportunités d’apprentissage. Aussi, dans certains contextes, la formation devient-elle l’occasion de réﬂéchir à nos propres expériences et d’en tirer les enseignements. Honey et Mumford ont mis au point un ques- tionnaire sur les styles d’apprentissage pré- sentant 80 afﬁrmations situationnelles. Les réponses au questionnaire sont traitées dans le but d’évaluer le style d’apprentissage préféré des répondants. Les auteurs donnent ensuite une explication des quatre styles, présentent les situations d’apprentissage les plus adaptées à chacun de ces styles, et formulent des suggestions pour gérer les situations dans lesquelles des styles d’apprentissage moins appréciées seraient néan- moins appropriés. Sachez que, ce questionnaire ayant été élaboré aux USA, certaines afﬁrmations peuvent avoir une forte connotation culturelle. Honey et Mumford ont développé le cercle d’apprentissage expérimental de Kolb, ici trans- formé en spirale de sorte à évoquer le déve- loppement perpétuel. Selon cette théorie, ce qui importe n’est pas ce qui vous arrive, mais ce que vous en faites. L’apprentissage expérimental est perçu comme un processus en quatre étapes. L’important n’est pas le temps que cela prend. L’important réside dans la démarche qui débute par la phase d’expérience, se poursuit par la réﬂexion, l’analyse critique et enﬁn la généralisation, pour parvenir à la planiﬁcation de l’emploi des compétences nouvellement acquises. Phase 1 – Faire et expérimenter font partie de la vie courante, mais il peut aussi s’agir d’opportunités organisées Phase 2 – Observer et réﬂéchir à ce qui vient de vous arriver Phase 3 – Tirer des conclusions et généraliser Phase 4 – Appliquer les compétences nouvel- lement acquises ou planiﬁer une nouvelle expérience Faire Réfléchir Faire Observer Développer une nouvelle compétence Fig. 3: L’apprentissage (cercle/spirale) Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) the Manual of Learning Styles, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Version adaptée. T-Kit Le management des organisations 21 2 L ’«activiste» – Forces Flexible et ouvert d’esprit Heureux de pouvoir faire une expérience Heureux d’être confronté à de nouvelles situa- tions Optimiste quant à tout changement et, par conséquent, peu susceptible de s’opposer au changement Le «réﬂéchi» – Forces Prudent Soigneux et méthodique Réﬂéchi Bonne écoute des autres et faculté d’assimila- tion des informations Conclut rarement sans réﬂéchir Le «théoricien» – Forces Penseur «vertical» logique Rationnel et objectif Capacité de poser des questions déterminantes Approche disciplinée Le «pragmatiste» – Forces Enthousiasme pour la mise en pratique Pratique, réaliste, concret Efﬁcace – va droit au but Axé sur la technique Faiblesses Tendance à entreprendre des actions qui s’im- posent à première vue sans réﬂéchir Fréquente prise de risques inutiles Tendance à faire trop par lui-même et à mono- poliser toute l’attention Tendance à se précipiter dans l’action sans pré- paration sufﬁsante Manque d’intérêt pour la mise en œuvre et la consolidation Faiblesses Tendance à ne pas participer directement Lent à se décider et à parvenir à une décision Tendance à la prudence excessive et à la prise insufﬁsante de risques Manque d’assurance – peu communicatif et peu enclin aux bavardages Faiblesses Peu apte à la réﬂexion «latérale» Manque de tolérance vis-à-vis de l’incertitude, du désordre et de l’ambiguïté Intolérance pour la subjectivité ou l’intuition Tendance aux «devrait, aurait dû et doit» Faiblesses Tendance à rejeter tout ce qui n’a pas d’applica- tion évidente Peu intéressé par la théorie ou les principes fon- damentaux Tendance à opter pour la première solution qui se présente Impatient face au verbiage Généralement axé sur la tâche et non sur les individus Fig. 4: Styles d’apprentissage: forces et faiblesses Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0. T-Kit Le management des organisations 22 2 Les quatre modes d’apprentissage – activisme, réﬂexion, théorisation et pragmatisme – sont liées aux quatre phases de l’apprentissage. A chaque phase correspond un style d’appren- tissage préféré. Une préférence pour l’activisme vous prédis- pose à la phase 1. Une préférence pour la réﬂexion vous prédis- pose à la phase 2. Une préférence pour la théorisation vous pré- dispose à la phase 3. Une préférence pour le pragmatisme vous pré- dispose à la phase 4. Les apprenants «complets» ou «intégrés» sont évi- demment les plus aptes à gérer les quatre phases. Ceci dit, la plupart des individus développent des préférences pour certains styles d’appren- tissage qui favorisent certaines phases et en bloquent d’autres. Ces préférences affectent très nettement la nature des activités qui donne- ront lieu à un apprentissage. • Les activistes apprennent davantage des expériences suivantes: Les expériences, les problèmes et les opportu- nités nouvelles sont autant de situations dont ils peuvent apprendre. Ils peuvent se plonger dans des activités brèves, «ici et maintenant», telles des jeux d’entreprise, des tâches motivantes, des jeux de rôle. Ils sont largement en vedette et bénéﬁcient d’une grande visibilité. Ils expérimentent une tâche toute nouvelle qui leur semble difﬁcile. • Ceux qui sont plus enclins à la réﬂexion apprennent davantage des activités dans lesquelles: Ils sont encouragés à observer, à réﬂéchir et à reconsidérer les activités. Ils ont la possibilité de réﬂéchir avant d’agir, d’assimiler avant de commenter. Ils ont la possibilité de reconsidérer ce qui s’est passé et ce qu’ils ont appris. Ils peuvent prendre une décision au moment qui leur convient, sans pression ni délais imposés. • Les théoriciens apprennent davantage des activités dans lesquelles : uploads/Management/ gestion-de-soi-pdf.pdf