Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1mai-juin 2004 DIRECTION GÉNÉRALE, ÉTAT MAJOR D ’ENTREPRISES, DIRECTION GÉNÉRAL

1mai-juin 2004 DIRECTION GÉNÉRALE, ÉTAT MAJOR D ’ENTREPRISES, DIRECTION GÉNÉRALE, ÉTAT MAJOR D ’ENTREPRISES, HAUTS FONCTIONNAIRES, EXPERTS INTERNATIONAUX HAUTS FONCTIONNAIRES, EXPERTS INTERNATIONAUX MANAGEMEN MANAGEMEN T T STRATÉGIQU STRATÉGIQU E E Méthodologie, boite à outils Méthodologie, boite à outils 2mai-juin 2004 Stratégie déduite ou stratégie construite ? Composantes de la stratégie Fondement de la stratégie L’avantage concurrentiel est obtenu par… Les petits peuvent survivre en... On peut réduire les risques en… Le sommet de l’organisation investit sur… STRATÉGIE DÉDUITE Adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l’environnement Un meilleur positionnement, qui correspond à la différenciation imposée par le marché Trouvant et en protégeant une niche Détenant un portefeuille d’activités équilibré Les stratégies des divisions et des filiales STRATÉGIE CONSTRUITE Effet de levier sur les ressources afin d’accroître la création de valeur Une différenciation fondée sur les compétences, qui crée un nouveau marché Changeant les règles du jeu Détenant un portefeuille de compétences Les compétences fondamentales Source : adapté de G. Hamel et C.K. Prahalad, La conquête du Futur, InterEditions, 1995. 3mai-juin 2004 Le vocabulaire de la stratégie Terme Définition Un Exemple Personnel Mission Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes Être en forme Vision ou intention stratégique État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation Courir le Marathon de Paris But Déclaration générale d’intention Perdre du poids et renforcer les muscles Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise Perdre 5 kilos d’ici au premier septembre et courir le Marathon dès l’an prochain Compétences fondamentales Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel La proximité d’un centre de remise en forme, le soutient de la famille et des amis, l’expérience réussie d’un régime Stratégies Orientation à long terme Faire partie d’un club de course de fond, s’entraîner régulièrement, participer à des marathons locaux, respecter un régime approprié Architecture stratégique Combinaison de ressources, de procédés et de compétences permettant de mettre en œuvre la stratégie Régime et entraînement spécifiques, équipement approprié Contrôle Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire Contrôler le poids, les distances parcourues et les temps réalisés. Si les progrès sont satisfaisants, continuer ; sinon, envisager d’autres stratégies 4mai-juin 2004 Management opérationnel et management stratégique Management stratégique Management opérationnel • Ambigu • Complexe • Concerne l’ensemble de l’organisation • Traite de problèmes fondamentaux • Implications à long terme • Routinier • Spécifique à chaque fonction • Implications à court terme 5mai-juin 2004 Les trois composantes de base du management stratégique Diagnostic Stratégique Choix Stratégiques Déploiement Stratégique 6mai-juin 2004 Les composantes du management stratégique Diagnostic Stratégique Choix Stratégiques Déploiement Stratégique Environnement Ressources et compétences Attentes et intentions Organisation Gestion du changement Leviers stratégiques Orientations et modalités de dévelop- pement Stratégie au niveau de l’entreprise Stratégies par domaines d’activité 7mai-juin 2004 Comprendre les processus stratégiques Comment interpréter l’élaboration de la stratégie ? Trois prismes stratégiques Le prisme de la raison Le prisme de l’expérience Le prisme de la complexité Comment comprendre les processus d’élaboration de la stratégie ? Systèmes de planification stratégique Personnification de la stratégie Jeux politiques Incrémentalisme logique Organisation apprenante Stratégie imposée Implications pour l’élaboration de la stratégie Stratégie voulue et stratégie réalisée Dérive stratégique Le management stratégique dans l’incertitude et la complexité 8mai-juin 2004 La perception des prismes stratégiques par les managers NIVEAU DANS L’ORGANISATION STABILITÉ DE L’ENVIRONNEMENT Perception qu’il existe : Dirigeant Encadrement intermédiaire Élevée Limitée Des objectifs précis Oui Non Oui Non Une planification détaillée Oui Non Oui Non Une analyse systématique de l’environnement Oui Non Oui - Une évaluation minutieuse des options stratégiques Oui Non - - 9mai-juin 2004 Les décisions passées peuvent orienter la stratégie évolution de l’orientation stratégique Décisions stratégiques La stratégie entraîne des décisions qui à leur tour consolident l’orientation stratégique Lancement de produit Lancement de produit Acquisition Acquisition Désinvestissement Désinvestissement Internationalisation Internationalisation 10mai-juin 2004 Les cadres de référence culturelle Champ sectoriel National (ou régional) Organisationnel Fonctionnel / divisionnel L’individu 11mai-juin 2004 Le rôle du paradigme dans la formulation de la stratégie LE PARADIGME Menaces et opportunités Compétences organisationnelles Forces environnementales Forces et faiblesses Stratégie Performance 12mai-juin 2004 Les conditions de la tension adaptative Volatilité potentielle Volatilité potentielle Beaucoup d’individus Beaucoup d’idées Variété Inertie potentielle Inertie potentielle Culture organisationnelle Croyances implicites et routines Hiérarchie et contrôle Innovation potentielle 13mai-juin 2004 TYPE RÔLE Règles de décision Définit la spécificité d’un processus : « Qu’est- ce qui fait que notre processus est unique ? » Règles de sélection Permet de choisir quelles opportunités doivent être saisies Règles de hiérarchisation Permet aux managers de hiérarchiser les opportunités retenues Règles de tempo Synchronise les managers avec le rythme d’apparition de nouvelles opportunités et avec le reste de l’organisation Règles d’abandon Aide les managers à définir à quel moment il convient d’abandonner des activités existantes Source : adapté de K.M. Eisenhardt et D.N. Sull, « Strategy as simple rules », Harvard Business Review, janvier 2001, pp. 107-116. 14mai-juin 2004 Les trois prismes stratégiques PRISME DE LA RAISON PRISME DE L’EXPÉRIENCE PRISME DE LA COMPLEXITÉ Principe / résumé Positionnement délibéré au travers de processus rationnels, analytiques, structurés et directifs Développement incrémental résultant de l’expérience individuelle et collective et des croyances implicites Émergence de l’ordre et de l’innovation à partir de la variété et de la diversité internes et externes à l’organisation Les organisations sont supposés être des… Structures mécaniques, hiérarchiques, logiques Cultures fondées sur l’histoire, la légitimité et les succès passés Système complexes, variés et diversifiés. Rôle des dirigeants Décideurs stratégiques Metteurs en scène de l’expérience Entraîneurs, créateurs de contextes et défenseurs des innovations Vision du changement Le changement est le déploiement de la stratégie planifiée Le changement est incrémental du fait de fortes résistances aux ruptures Le changement est incrémental mais peut parfois être brusque Théories sous- jacentes économie, sciences de la décision Théorie institutionnelle, ethnologie, psychologie Théories évolutionnistes, théorie du chaos 15mai-juin 2004 Quelques configurations des processus stratégiques DIMENSIONS DOMINANTES CARACTÉRISTIQUES PLUTÔT QUE CONTEXTE ORGANISATIONNEL TYPIQUE Planification Incrémentalisme logique Procédures de planification standardisées Collecte et analyse systématique des données Observation constante de l’environnement Ajustement continu de la stratégie Engagement limité Changement pas à pas et à petite échelle La dépendance vis-à-vis de l’environnement Des individus influents Des jeux politiques Des groupes de pression Producteurs de biens et de services Marché stable ou en croissance Marché mature Environnement non menaçant Incrémentalisme Culturelle Politique Marchandages, négociations et compromis afin de concilier des intérêts divergents Les groupes qui contrôlent des ressources déterminantes sont plus à même d’influencer la stratégie Comportements standardisés Routines et procédures enchâssées dans l’histoire de l’organisation Évolution graduelle de la stratégie. Rationalité analytique et évaluations Processus délibérés et intentionnels Les managers contrôlent le destin de l’organisation Procédures clairement définies Planification Stratégie déterminée par l’externe Intention explicite des managers Cabinets d’experts (consultants, avocats, comptables, etc.) Environnement turbulent Marchés récents et en croissance Imposée Politique La stratégie est imposée par des forces externes (législation, maison mère, etc.) La liberté de choix est restreinte Les individus qui sont en relation avec l’environnement ont une plus forte influence sur la stratégie Existence de jeux politiques à l’intérieur de l’organisation et avec l’instance de régulation La stratégie est déterminée en interne Les systèmes de planifications influent sur l’élaboration de la stratégie Les managers fixent les orientations stratégiques Organisations du secteur public, principales filiales d’entreprises industrielles ou de services financiers Environnement hostile ou instable Marché en déclin 16mai-juin 2004 Les trajectoires de développement stratégique Processus culturels et politiques Processus culturels et politiques 1 5 2 4 3 Stratégie voulue Stratégie voulue Apprentissage et incrémentalisme logique Apprentissage et incrémentalisme logique Stratégie non-réalisée Stratégie non-réalisée Stratégie réalisée Stratégie réalisée Stratégie émergente Stratégie émergente Stratégie imposée Stratégie imposée 17mai-juin 2004 Les types de développement de la stratégie Continuité Incréments Fluctuations Transformation 18mai-juin 2004 La dynamique du changement de paradigme Étape 2 Reformulation ou élaboration d’une nouvelle stratégie Étape 2 Reformulation ou élaboration d’une nouvelle stratégie Étape 3 Adoption d’un nouveau paradigme Étape 3 Adoption d’un nouveau paradigme Étape 1 Contrôle plus strict Étape 1 Contrôle plus strict Paradigme Élaboration de la stratégie Déploiement Performance Si insatisfaisante Source : adapté de P. Gringer et J-C. Spender, Turnaround: Managerial recipes for strategic success, Associated Business Press, 1979, p. 203. 19mai-juin 2004 Le risque de dérive stratégique Phase 2 Fluctuations Changement Phase 1 Changement incrémental Phase 3 Transformation ou disparition 4 3 2 5 1 Changement stratégique Temps Évolution de l’environnement 20mai-juin 2004 L’élaboration de la stratégie selon le contexte environnemental CONDITIONS ENVIRONNEMENTALES Simples Statiques Dynamiques Complexes Planification par scénarios Analyse historique Prévision Décentralisation des organisations Expérience et apprentissage 21mai-juin 2004 Le système stratégique Idée de départ Peaufinée par l’expérience … et qui procurent un avantage concurrentiel Qui satisfont les clients … et qui tirent avantage des forces environnementales Génèrent des bénéfices Offrent de nouvelles opportunités Construction de compétences Satisfont les parties prenantes Permettent d’investir 22mai-juin 2004 Les strates de l’environnement L’organisation Groupes stratégiques Marchés Industrie Macro-environnement Champ sectoriel 23mai-juin 2004 Le modèle PESTEL olitique tabilité gouvernementale olitique fiscale égulation du commerce extérieur rotection sociale conomique ycles économiques uploads/Management/ strategie-materiel-pedagogique.pdf