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EPREUVE CERTIFIANTE GPEC Date de présentation : 03 juin 2021 2 Sommaire Introdu

EPREUVE CERTIFIANTE GPEC Date de présentation : 03 juin 2021 2 Sommaire Introduction ....................................................................................................... 3 SWOT/FFOM ...................................................................................................... 3 PESTEL ................................................................................................................ 4 Synthèse des conséquences ............................................................................... 4 Plan d’action stratégique ................................................................................... 5 Tableau des départs ........................................................................................... 5 Politique de recrutement ................................................................................... 7 Définition d’un dispositif de GPEC ...................................................................... 8 Objectifs de notre stratégie ................................................................................ 9 Les enjeux de la mise en place d’une GPEC ........................................................ 9 Analyse des métiers actuels ............................................................................. 10 Analyse des métiers futurs ............................................................................... 11 Analyse des besoins et métiers futurs .............................................................. 13 Plan de formation ............................................................................................ 14 Justification des choix ...................................................................................... 15 Stratégie de communication du changement ................................................... 16 Conclusion ........................................................................................................ 17 Annexes ........................................................................................................... 18 3 Introduction La société ALEG est une PME située à Forêt La Reine (Hérault) près de Portiragnes et de Béziers, depuis sa fondation en 1954. Son activité est la conception, la production et l'installation de matériels électriques pour le bâtiment et les travaux publics, l’équipement aéronautique et automobile. Sa clientèle est composée de PME et de grandes entreprises européennes (Eiffage, Vinci, Saab AB Aerospace, Thales, Mercedes, Aston Martin…) Actuellement, le marché, après avoir été longtemps porteur, traverse une période de tensions notamment dans le secteur automobile. La Covid a malheureusement participé à ces tensions. SWOT/FFOM 4 PESTEL Politique ➢ La responsabilité environnementale, ➢ Le contexte politique se révèle favorable au développement de mobilités répondant aux impératifs de transition énergétique, ➢ Un effort substantiel est porté sur le renouvellement du parc automobile existant, ➢ Des dispositifs d’aide à l’achat, (notamment en faveur des véhicules électriques et hybrides) ➢ Une fiscalité défavorable aux véhicules polluants. Economique ➢ L’économie de partage, l’explosion des flux mondialisés, ➢ Les services publics des lignes de transport sont rationalisés. (ex : fermeture de lignes régionales sous utilisées) Social ➢ La prise de conscience collective environnementale implique un changement dans les habitudes des personnes. Technologique ➢ La révolution numérique (technologies et nouvelles compétences), ➢ De nouveaux matériaux (écoconception, cycle de vie du produit) et de nouvelles technologies de transformation se développent. Environnemental ➢ Des enjeux écologiques et sanitaires, ➢ L’urgence climatique se traduit par des ambitions de réduction d’émissions de CO2, ➢ Des politiques ambitieuses de responsabilité sociétale des entreprises sont mises en place. (Notamment par les professionnels de la logistique) Légal ➢ La vente des voitures à énergies fossiles carbonées sera interdite à partir de 2040, ➢ Les installations de bornes de recharge électrique des véhicules sur la voie publique d’ici 2022, devront être multipliées par 5, ➢ Les mobilités décarbonées sont également promues par l’obligation de pré- équipement en systèmes de recharges des lieux de stationnement privés. Synthèse des conséquences Pour pérenniser l’avenir de l’entreprise, nous avons décidé de négocier un rachat avec le groupe EIFFAGE, car au vu de la situation de l’entreprise et du contexte il serait compliqué pour nous de survivre. L’intérêt majeur pour EIFFAGE est de transformer ses concurrents potentiels en alliés. De plus, notre service R&D ne proposant pas de stratégie concrète et factuelle dans un monde qui lui est en perpétuelle évolution, fait de nous un acteur fragile. EIFFAGE est un des leaders européens qui exerce son activité à travers les métiers de la construction, de l’immobilier, de l'aménagement, du génie civil, du métal, de la route, de l’énergie systèmes et des concessions. Pourquoi avons-nous choisi EIFFAGE ? Eiffage a fait de la transition écologique et de l’innovation ces deux axes clés de son plan stratégique « Eiffage 2020 ». Leur politique d’innovation et leurs investissements en R & D sont ainsi orientés vers l’économie bas carbone. Convaincu que notre avenir se trouve dans 5 les énergies renouvelables, nous faisons le choix de développer notre expertise vers les technologies vertes afin de contribuer à l’amélioration de la qualité de l’environnement de nos ressources. Dans les domaines, entre autres, du bâtiment, du génie civil et des travaux publics… Ensemble, nous décidons de faire la différence au service d’un développement durable partagé. Plan d’action stratégique L’objectif principal à la fin de ce processus et de ces étapes est de parvenir à développer et diversifier notre expertise vers les technologies vertes tout en prenant en compte des éléments caractéristiques de la culture de l’entreprise. Objectif du plan d'action : Développer et diversifier notre expertise vers les technologies vertes. QQOQCP Tableau des départs 2019 2020 2021 2022 CADRES 20 17 15 12 TECHNICIENS ET AGENTS DE MAITRISE 40 35 30 25 EMPLOYES ET OUVRIERS QUALIFIES 100 92 84 77 EMPLOYES ET OUVRIERS NON QUALIFIES 150 139 128 117 TOTAL 310 283 256 231 L'entreprise compte en 2019, 310 salariés en CDI. A noter, que chaque année nous avons un taux de démission annuel similaire pour l’ensemble des catégories 3% sauf pour les employés ouvriers non qualifiés qui eux ont un taux de 5%. 6 De plus, nous avons pris en compte les départs à la retraite qui se répartissent de la manière suivante par année : 2 cadres, 4 TAM, 5 EOQ, 4 EONQ (soit 15 départs à la retraite chaque année au total). Dans le cadre de notre projet nous favorisons la mobilité interne, car au vu de la situation économique de l’entreprise le recrutement en externe s’avère être un coût supplémentaire. Outre cela, si l’on a besoin de compétences particulières non disponibles en interne et ce malgré des formations effectuées par nos collaborateurs, nous ferons appel à des intérimaires (solution assez coûteuse aussi) afin de pallier ce manque ponctuellement et si le poste nécessite une personne sur le long terme nous serons dans l’obligation de recruter. C’est une solution de dernier recours. Nous pouvons constater une grande disparité entre les hommes et les femmes au niveau de toutes les catégories socioprofessionnelles. Pour remédier à cela nous devons impérativement favoriser l’égalité homme-femme au sein de notre entreprise. Alors que la répartition des âges est relativement correcte. Cet indicateur permet d’identifier les prochains départs à la retraite, nous permettons ainsi une anticipation sur la transmission des savoirs. Exemple pour la catégorie Cadres : MASCULIN FEMININ CADRES 15 5 TECHNICIENS ET AGENTS DE MAITRISE 70 30 EMPLOYES ET OUVRIERS QUALIFIES 70 30 EMPLOYES ET OUVRIERS NON QUALIFIES 100 50 TOTAL 215 95 7 Politique de recrutement Nous avons toujours privilégié le recrutement en interne afin de favoriser la mobilité interne de nos collaborateurs. Dans le cadre de notre GPEC, nous proposons une stratégie relative à l’accompagnement des transferts de compétences. Enjeux Pour l’entreprise Pour les salariés ✓ Rester compétitif, ne pas perdre les savoir- faire d’expérience, éléments clés de l’entreprise ✓ Pouvoir se reposer sur des bases solides et se projeter vers l’avenir ✓ Maintenir les acquis et les organisations qui ont fait leurs preuves (sur des résultats obtenus en termes de qualité, fiabilité, sécurité, efficacité, etc.) ✓ -Assurer une continuité ✓ Maintenir la place des collectifs de travail et leur cohésion ✓ Responsabiliser et valoriser les salariés ✓ « Passeurs de savoir » ✓ Prendre en compte l’usure professionnelle chez les salariés d’expérience ✓ Rendre l’entreprise « plus attractive » pour les nouveaux, favoriser leur intégration puis leur fidélisation. Plan d’action pour le transfert des savoirs et des compétences : 8 Définition d’un dispositif de GPEC 9 Objectifs de notre stratégie ➢ Accompagner la stratégie de l’entreprise pour maintenir sa compétitivité. ➢ Impliquer les managers et les outiller dans la gestion des RH. ➢ Favoriser une meilleure cohérence de la gestion des ressources humaines en articulant les différentes politiques autour des objectifs de rachat ➢ Agir pour développer la mobilité interne. ➢ Être un argument pour attirer et fidéliser les talents. ➢ Mieux définir les besoins de formation et optimiser les budgets. ➢ Développer le dialogue social. ➢ Améliorer la gestion des âges : l’intergénérationnel. Les enjeux de la mise en place d’une GPEC ACTEURS ENJEUX ROLE INITIATEUR Direction Direction RH ▪ Économiques (performance) ▪ Sociaux ▪ Stratégiques ▪ Dialogue social ▪ Maintien et évolution des compétences ▪ Marque employeur ▪ Gestion des âges- égalité H/F ▪ Initier la démarche ▪ Piloter et communiquer sur la démarche ▪ Définir la stratégie ▪ Élaborer et clarifier les processus et outils ; les mettre à jour régulièrement ▪ Définir les plans d’action préventifs ▪ Arbitrer les décisions RELAIS Equipe RH ▪ Optimisation et fiabilisation du recrutement ▪ Identification des besoins de formation ▪ Recherche les données nécessaires à l’établissement de notre stratégie GPEC ▪ Communique sur ces actions ▪ Analyse les écarts ▪ Participer à l’élaboration des outils RELAIS Manager ▪ Évaluation des équipes ▪ Pilotage des activités tourné vers la performance ▪ Maintien et développement des compétences de ses équipes ▪ Relais de la démarche ▪ Relayer l’information auprès des équipes ▪ Accompagner les équipes dans leur développement professionnel ACTEURS Collaborateurs ▪ Développement professionnel ▪ Maintien de l’employabilité ▪ Reconnaissance des compétences ▪ Visibilité sur les parcours et les évolutions ▪ Acteurs de la démarche ▪ Utiliser les outils mis à disposition pour leur développement professionnel ▪ Connaître ses droits à la formation RELAIS Partenaires sociaux ▪ Sécurisation des emplois et des compétences ▪ Clarification de la stratégie ▪ Dialogue social ▪ Visibilité sur les parcours et uploads/Management/ gpec-cas-aleg.pdf