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1 Chapitre 1 : La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

1 Chapitre 1 : La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) Pour relever les nouveaux défis et assumer le succès des stratégies organisationnelles, l’entreprise est tenue de se doter à court, à moyen et à long terme d’employés compétents et motivés. La dotation en ressources humaines suppose la mise en place d’une GPEC tenant compte à la fois des besoins actuels et futurs de l’entreprise et des contraintes de son environnement. Cependant toutes les pratiques de la GRH doivent être basées sur une carte aussi fiable que possible des emplois qui existent dans l’entreprise, ceci suppose une évaluation claire et incontestable des postes comme clé de voûte d’un système moderne de GRH. Une fois les postes sont bien définis et classés, ils doivent être pourvus dans le cadre d’une démarche de recrutement qui doit être considérée comme une pratique d’investissement à long terme. Section 1 : La planification des RH Le présent et le futur de l’organisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramètres de base de la survie et de développement de l’organisation. De ce fait la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences constitue un outil indispensable pour se préparer au futur. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) se présente alors comme une des approches modernes, appliquée dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Reposant sur les deux principes; la planification des ressources humaines et celui de l’analyse des emplois, la GPEC est l’une des constituants fondamentaux du système globale de la gestion prévisionnelle des ressources humaines. Cette planification assure à l’entreprise à un moment donnée que le nombre suffisant d’employés possédant la qualification nécessaire seront à l’œuvre lorsque les besoins se présenteront. Elle se réfère en fait, à l’élaboration d’un plan, d’une stratégie visant à établir les besoins futurs de main d’œuvre d’une entreprise. La GPEC s’appuie sur une démarche bien structurée, et utilise un ensemble d’outils adaptables selon les situations, les spécificités des entreprises et leurs orientations. L’objectif commun étant toujours l’atteinte de l’équilibre quantitatif et qualitatif en matière des ressources humaines. I- La GPEC, objectifs et raisons d’être Cette gestion prévisionnelle comprend un ensemble de démarches, de processus de gestion et d’outils permettant d’anticiper les mutations lourdes que rencontrent les entreprises, et d’intégrer les ressources humaines dans leur stratégie de développement. Ce sont enfin des processus qui permettent à l’entreprise d’aboutir à des politiques et des plans d’action pour mettre en œuvre les moyens d’adaptation de ces compétences aux exigences. La GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle.  Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources comme une variable stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif ;  Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnel. 2 Dans les deux cas, il s’agit d’une démarche tournée vers l’avenir, mais face à un environnement en mutation incessant, peut-on vraiment mettre en place une gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences efficace, c’est-à-dire capable de répondre aux exigences de l’environnement ? Dans ce point on essayera d’éclaircir cette notion de GPEC, de répondre à la question de mise en œuvre d’une telle démarche et enfin de traiter les enjeux et les limites de la GPEC. A. Les paramètres influençant l’emploi Avant de traiter la notion de GPEC, on s’intéressera à la notion de l’emploi puisque comme son nom l’indique la GPEC est d’abord une gestion anticipée de l’emploi. En effet, il est intéressant de traiter les paramètres influençant l’emploi. 1. Le marché La variation du marché agit sur le poste puis sur les emplois et l’organisation et enfin sur la stratégie. Une diminution sensible de la demande réduit le nombre de postes de travail nécessaire pour satisfaire une demande réduite. Une baisse persistante de ventes peut refléter une modification en profondeur de marché et ainsi se répercuter sur l’organisation de l’entreprise. 2. L’internationalisation de la concurrence L’accroissement de la concurrence et l’accentuation des innovations technologiques exigent une certaine compétitivité de la part des entreprises ce qui se traduit par l’élimination des surcoûts et du gaspillage. En effet, les employeurs deviennent plus exigeants vis-à-vis des salariés et leur demandent plus de mobilité, d’initiatives, d’autonomie, et de capacité à évoluer. 3. Les mutations technologiques Les mutations technologiques et en particulier les NTIC ont des conséquences considérables sur les emplois. Ces mutations entraînent des obsolescences rapides des qualifications et provoquent parfois des sureffectifs, ce qui exige la mise en place des plans sociaux et impose une gestion anticipatrice de l’emploi et la recherche de mobilité d’adaptation pertinente. En parallèle à ces efforts, l’entreprise doit mener une vielle technologique et un suivi de l’employabilité de chaque salarié au sein d’une approche dynamique et contingente. 4. Les modèles d’organisation Le modèle adopté par l’entreprise conditionne largement ses structures selon que l’on mis l’accent sur la cohérence et le contrôle ou sur la réactivité. En effet, la structure adoptée par l’entreprise, en fonction de son degré de centralisation, influence fortement la répartition et le canevas des postes. 5. L’évolution des besoins de salariés Plusieurs études ont été réalisées pour identifier les besoins des individus qui, selon A.Maslow, sont satisfait selon un ordre hiérarchique en satisfaisant certains avant de penser aux autres. Actuellement, on remarque qu’il y a une évolution des mentalités et des aspirations des salariés qui ne recherchent plus la simple satisfaction des besoins physiologiques par le travail, mais ils attendent de l’organisation des possibilités de se réaliser et d’avoir un sens à ce qu’ils fassent. B. Définition et évolution historique de la GPEC 3 La GPEC est un ensemble de démarches et de processus permettant d’anticiper les mutations lourdes et d’intégrer les ressources humaines dans les stratégies de développement des entreprises. Plus qu’une simple projection des besoins et ressources en personnel d’une organisation, la GPEC a pour objet, comme le suggère L.Mathis, de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences en terme de qualification, de connaissances, expériences et aptitudes et la motivation nécessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activités ou les fonctions et assumer les responsabilités qui se révéleront nécessaires, à tout moment, à la vie et à l’évolution de l’entreprise. Quant à l’historique de la GPEC, quatre étapes ont marqué cette évolution : 1. L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs (années 1960) La prévision a été introduite dans le domaine de la gestion du personnel grâce au progrès de la recherche opérationnelle et au développement de l’informatique. En effet, les premières expériences en terme de GPEC ont été faites dans l’armée américaine, les grandes industries, l’administration publique, les compagnies aériennes. Ces expériences se sont limitées surtout aux aspects numériques et à tout ce qui est calculable. 2. L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières (1970-1975) A la différence de la gestion prévisionnelle des effectifs, la gestion prévisionnelle des carrières répond à des préoccupations de gestion des individus et elle a été appliqué surtout à la gestion des cadres. Elle procède d’une recherche anticipée d’adéquation des individus aux emplois de l’entreprise. Cependant, l’intérêt pour la prévision marqua une pause à la suite du « premier choc » pétrolier. 3. L’ère de l’entreprise citoyenne et la gestion prévisionnelle des emplois (1980) Vers les années 70, on assistait aux déséquilibres de la situation de l’emploi et à l’aggravation du chômage combinée à des déficits sectoriels ou locaux de main d’œuvre. En effet, la gestion prévisionnelle a été renouvelée et orientée vers la prévention des crises à la suite de réductions massives d’effectifs, en particulier dans l’industrie lourde et ce sont surtout les grandes entreprises qui ont opté pour cette gestion afin de mettre fin à cette situation de crise. 4. L’ère de l’entreprise flexible et la gestion prévisionnelle des compétences (1990) La GPEC s’éloigne de la visée quantitative et collective, pour revenir à une approche qualitative et individuelle et les entreprises s’intéressent surtout aux contenus des emplois qu’à la question de leur volume. En parallèle à cette évolution, la notion de compétence commence à occuper une place importante. En analysant la succession des conceptions de la gestion prévisionnelle des ressources humaines, Mallet (1994) note une triple évolution : a. Du technocratique vers le participatif. La GPEC impliquerait désormais des acteurs plus nombreux. b. De l’étude à la gestion. On serait passé de modèles mathématiques au « bricolage empirique, souvent plus utile » et des préoccupations abstraites aux questions de gestion. c. De l’outil technique au « levier de changement ». aujourd’hui, on s’attacherait moins aux qualités intrinsèques des instruments qu’à leur appropriation par l’utilisateur. C. Mise en place de la GPEC 4 L’aspect le plus fondamental de la gestion prévisionnelle des RH est l’intégration des informations recueillies dans le processus de décision. Celui-ci concourt à l’établissement du plan économique. La prévision doit porter sur le nombre et le niveau de salariés possédant ou pouvant uploads/Management/ gpec.pdf