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A ASSOCIATION SSOCIATION M MAROCAINE AROCAINE DE DE S SOLIDARITÉ OLIDARITÉ ET ET DE DE D DÉVELOPPEMENT ÉVELOPPEMENT AMSED AMSED A ASSOCIATION SSOCIATION M MAROCAINE AROCAINE D D’ ’APPUI APPUI À À LA LA PROMOTION PROMOTION DE DE PETITE PETITE ENTREPRISE ENTREPRISE G GUIDE UIDE PRATIQUE PRATIQUE D D’ ’INFORMATION INFORMATION DES DES ASSOCIARIONS ASSOCIARIONS FÉVRIER 2005 Guide d’information pour les associations / Ingénierie de projet I – Planification stratégique des associations (aperçu général) A / Introduction La vie d’une association peut être constituée comme un ensemble de systèmes dynamiques qui évoluent continuellement selon les changements internes de k’association et en fonction des alias de son environnement socioéconomiques et politiques. L’évolution ascendante de ces systèmes dépend étroitement de la capacité, chez une association, d’analyser et de calculer des risques à travers l’adoption de mécanismes de prévisions et de planification de l’avenir. Dans ce sens, le développement d’une structure associative est conditionné par sa capacité d’identifier et de mettre en oeuvre des choix « stratégiques ». Une association qui planifie stratégiquement ne se prépare pas donc pour l’avenir mais elle le prépare. Cet avenir n’étant jamais un fait accompli, peut être non seulement anticipé mais aussi façonné selon les orientations des individus et des associations. Les actions bien planifiées deviennent garantes du devenir que l’ont veut implanter et sont accomplies en fonction de la perception du future, grâce aux moyens que les associations se donnent pour les réaliser. Selon une telle optique, la planification stratégique consiste en l’ensemble des moyens q’une association utilise pour se recréer constamment afin de réaliser un dessein voulu. En conséquence la planification stratégique ne se définit pas selon une méthodologie, un processus ou un système, mais d’abords en fonction du contexte dans lequel l’association évolue. Elle peut enfin être considérée comme un effort concerté pour arriver à un ensemble de décisions et d’actions qui façonne et guide ce qu’une association est ?, ce qu’elle fait, pourquoi elle le fait ?, pour qui elle le fait ? et comment elle le fait ? . B / Définitions La planification stratégique peut être définit comme est un processus dynamique, interactif, continu et rigoureux qui fait appel à l’engagement responsable des dirigeants, des cadres et du personnel de l’organisation. De nombreuses heures de travail doivent être investies par tous les participants et particulièrement les dirigeants pour bien conduire le processus. La planification stratégique peut être définie également comme un processus systématique qui détermine votre raison d’être, où vous en êtes, quel but vous voulez atteindre, comment et à quel moment vous AMSED / AMAPPE / Février 2005 2 Guide d’information pour les associations / Ingénierie de projet voulez l’atteindre, qui effectuera le travail et quels en sont les coûts. Le processus de la planification est orienté vers l’action. C / Objectifs de la planification stratégique La planification stratégique a comme objectif premier de renforcer le processus de prise de décisions au sein de l’association en vous permettant de déterminer et d’examiner les principaux facteurs internes et externes qui peuvent influencer le bon déroulement de vos projets et vos programmes. Elle vous permet également d’améliorer le rendement organisationnel et sert de fondement à l’élaboration d’outils de gestion. La planification stratégique consiste à faire une lecture de l’avenir pour se positionner de façon avantageuse auprès des différents intervenants. Elle demande une attitude proactive et dynamique et une capacité de s’ajuster aux changements. Elle vise également à définir les grandes orientations et les principaux objectifs qu’une association devrait atteindre pour réussir de façon optimale dans l’avenir. En fin, elle vous permet de développer un plan d’action. D’une manière générale. La planification stratégique a pour objectif : • De fixer un nombre limité de priorités en partant de la mission de l’association, de sa situation actuelle et des tendances de la société dans laquelle elle évolue ; • D’analyser l’environnement ; • De fixer des objectifs stratégiques ; • De faire des choix stratégiques ; • D’attribuer les ressources en fonction des objectifs ; • D’élaborer une stratégique d’action ; • D’évaluer d’une manière continue vos projets et vos programmes ; • Etc. D /Composantes et étapes de la planification stratégique Les composantes les plus importantes d’une planification performante sont d’une part une vision claire de l’avenir et d’autre part une stratégie d’action bien pensée décrivant l’approche et les projets ou programmes à mettre en œuvre aujourd’hui, le mois prochain, et dans les années à venir afin de traduire cette vision en réalité. Le processus de la planification stratégique ne doit s’arrêter une fois que toutes les étapes qui les composent sont achevées et les plans sont élaborés, mais une association qui se veut être efficace doit être vigilante quant aux changements susceptibles d’intervenir dans l’environnement externe, être toujours parfaitement consciente des forces et faiblesses de sa planification et procède à des ajustements afin d’assurer à tout moment à ses activités une efficacité optimale. AMSED / AMAPPE / Février 2005 3 Guide d’information pour les associations / Ingénierie de projet Il est important que tous les membres de l’association soient conscients des différentes étapes qui composent la planification stratégique. Pendant un processus participatif de planification stratégique, il est bon de montrer le schéma (voir schéma ci-dessous) dès le départ du processus et de s’y référer régulièrement pour que tout le monde sache à quelle étape du processus on se trouve, ce qui a été fait et ce qui reste à faire. La terminologie employée pour désigner les diverses étapes peut varier suivant les organisations et chaque association est libre d’utiliser les termes qui lui paraissent les plus appropriés. En revanche il est fondamental de retenir les informations suivantes : • La préparation du processus de planification stratégique est essentielle. Elle conditionne le bon déroulement du processus. La préparation permet notamment de décider : • Qui doit être impliqué dans la préparation même du processus • Qui sera impliqué dans le processus et comment, notamment qui l’animera (groupe ou comité de planification). • Quand il aura lieu (le bon moment par rapport à des contraintes internes et externes), pendant combien de temps il durera. Il faut établir un calendrier. • Ce qu’on veut exactement obtenir à la fin du processus (les objectifs) • L’analyse de l’environnement externe permet à l’association de savoir exactement dans quel monde elle se situe, car aucune organisation qui agit dans le domaine social avec une volonté d’apporter des améliorations au monde qui l’entoure ne peut ignorer son environnement pour prendre des décisions. Analyser l’environnement externe c’est notamment savoir quels sont les besoins, si la société répond à ces besoins ou non et comment (voir ci-dessous le cadre d’analyse de l’environnement externe). • L’analyse de la situation interne permet de faire un inventaire de ce qu’est l’association au moment où débute le processus de planification. Il est en effet nécessaire de savoir la situation du départ de l’association pour s’interroger sur son futur, c’est-à-dire dans quelle direction elle va et veut aller. Cette étape permet de passer en revue la mission et les objectifs existants de l’association si elle en a déjà par écrit. Elle permet aussi d’analyser les forces et les faiblesses de l’association en tirant les enseignements du passé. • L’analyse de ses capacités organisationnelles permet à l’association de se situer par rapport à l’environnement externe en fonction de ses forces et de ses faiblesses. Il ne s’agit pas seulement de AMSED / AMAPPE / Février 2005 4 Guide d’information pour les associations / Ingénierie de projet réfléchir aux forces et faiblesses identifiées au moment de l’analyse de la situation interne, mais d’analyser comment ces forces et faiblesses peuvent être utilisées pour répondre aux besoins existants dans l’environnement externe. Dans ce cas, l’analyse est tournée vers le futur. Elle permet aussi de faire le point sur ce que vaut l’association par rapport à d’autres associations ou acteurs, c’est-à-dire ses partenaires et « concurrents » potentiels. C’est ce qu’on appelle un positionnement stratégique. • La détermination de la vision et des objectifs stratégiques de l’association est la première phase de prise de décision concernant le futur de l’association. Elle repose sur l’analyse de l’environnement externe et des capacités de l’association par rapport au futur. A ce stade, les projets peuvent être encore très vastes. • L’élaboration des stratégies d’action est le passage du « rêve » à la réalité pour déterminer ce que l’association va réellement faire dans les années à venir. A partir de la vision et des objectifs stratégiques, l’association réfléchit aux meilleures stratégies possibles en matière d’acceptabilité, pertinence technique, impact potentiel, faisabilité et pérennité. C’est seulement après cette réflexion que les choix stratégiques finaux sont faits au sein de l’association. C’est à ce moment-là qu’on finalise le plan stratégique de l’association avec une vision, une mission, des buts et des objectifs stratégiques qui sont eux- mêmes exprimés en termes de stratégies précises. • Le plan stratégique est ensuite traduit en un plan d’action, avec des activités concrètes à mettre en œuvre, un calendrier et l’attribution des responsabilités. • Les activités de l’association sont normalement exécutées en uploads/Management/ guide-ingeierie-de-projets1.pdf