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Sommaire INTRODUCTION GENERALE ................................................

Sommaire INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................... 1 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET .............................................................................................. 4 1.1 VISION : .......................................................................................................................................... 4 1.2 MISSION : ...................................................................................................................................... 4 1.3 OBJECTIFS : .................................................................................................................................... 4 1.4 METHODOLOGIE ADOPTEE ........................................................................................................... 4 1.5- EVALUATION DES RISQUES : ........................................................................................................ 7 CHAPITRE 2 : LA STEG, UNE ENTREPRISE APPRENANTE .......................................................................... 8 2.1- DIAGNOSTIC DE L’ETAT ACTUEL ................................................................................................... 8 2.1.1- Expérience de la STEG avec la qualité ................................................................................... 8 2.1.2- Recommandations de l’opération d’écoute ........................................................................ 9 2.1.3- Facteurs d’échec.................................................................................................................. 11 2.2- DEMARCHE A ADOPTER POUR METTRE EN PLACE UN SMQ ..................................................... 11 2.2.1- L’environnement de l’entreprise ........................................................................................ 11 2.2.2- Identification des parties prenantes (Acteurs).................................................................... 14 2.2.3- Attentes et craintes des parties prenantes ......................................................................... 16 2.2.4- Evaluation des risques ......................................................................................................... 18 2.3- LES PREALABLES A LA MISE EN PLACE D’UN SMQ ..................................................................... 20 2.3.1- Plan de formation ................................................................................................................ 20 2.3.2- Plan de communication et de sensibilisation ..................................................................... 21 CHAPITRE 3 - SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET CAHIERS DES CHARGES DU LOGICIEL GQAO ..................................................................................................................................................... 26 3.1- ANALYSE FONCTIONNELE ........................................................................................................... 29 3.1.1- Les exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ............................................................. 29 3.1.2- Présentation du logiciel GQAO ............................................................................................ 29 3.1.3- Analyse fonctionnelle du besoin ......................................................................................... 31 3.2- CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL ........................................................................................ 46 4- CONCLUSION ................................................................................................................................. 53 5- REFERENCES BIBILOGRAPHIQUES : ............................................................................................... 54 1 INTRODUCTION GENERALE Winston Churchill2 a dit « Pour s’améliorer, il faut changer , Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent » Au cours des années 70, le pays viens de sortir de l’ère coloniale, et commence l’ère de la construction, la nationalisation des entreprises publiques à qui on a confié le rôle de propulseur pour le développement du pays et dans tous les domaines, du transport, aux travaux publiques, énergétique, banquier, télécommunication etc…, plusieurs centaines d’entreprises qui participaient à plus de 20% dans le PIB national. Plusieurs facteurs ont participé à réussir et construire cet âge d’or de l’économie Tunisienne dont principalement le faible coût de la main d’œuvre et des matières premières; une stabilité politique, une forte demande pour la consommation, ajouté aux facteurs morales et patriotiques comme le nationalisme, la souveraineté, l’indépendance, le développement de l’économie nationale etc., Vers les années 80, la capacité de ces entreprises dans l’emploi et la création de la richesse a commencé à atteindre la saturation. La crise frappa le pays et finit par le renversement du régime en 87, et commença l’ère de « Ben Ali » dans laquelle un programme d’ajustement structurel, ajouté à d’autres réformes, a pu redynamiser la roue de l’économie, la Tunisie a vécu une autre période de croissance soutenue par la croissance du prix du pétrole et des autres produits miniers. Plusieurs programmes ont été conçu pour améliorer la rentabilité et la productivité de ces entreprises à l’instar du programme de mise à niveau, de qualité totale… Un mouvement de privatisation au cours des années 90 a affecté plusieurs d’entre elles qui souffraient d’un déficit chronique et ce pour plusieurs raisons, cette croissance de l’économie n’a pas continué pour longtemps, secouée par une crise mondiale vers la fin des années 2000. Plusieurs entreprises ont bénéficié de ces programmes de restructuration et de mise à niveau, en l’occurrence la STEG, ce qui lui a permis de renouveler en partie son infrastructure et ses équipements lui permettant d’améliorer sa qualité de service et la satisfaction de sa clientèle ainsi que celle de l’état ; néanmoins la mainmise de ce dernier, ne lui a pas laissé la prise des bonnes décisions stratégiques et a participé fortement dans son déficit budgétaire qu’elle vit jusqu'à nos jours, ça ne lui a pas empêché de rechercher d’autres pistes d’amélioration pour garantir la satisfaction de sa clientèle qui est sa raison d’être. 2 Winston Churchill : Homme d’état, Premier ministre du Royaume Uni (1874-1965) 2 Afin d’évaluer son aptitude à répondre aux exigences de ces clients qui ne cessent d’augmenter, l’organisation s’est engagée dans une démarche qualité; elle a mis en place des systèmes de management de la qualité basés sur le référentiel ISO9001 dans ces unités de base (Districts et centrales) à partir des années 2000 jusqu’aux années 2010-2011. Un grand budget était alloué à ce projet qui lui a permis de reconstituer une énorme quantité d’informations écrites maitrisés, une réorganisation du travail par processus, gestion par objectifs, standardisation des procédures et des processus. Plusieurs notions ont imprégné les connaissances des employés, de l’amélioration continue, le traitement des non-conformités, à la recherche des causes d’anomalies et la propositions des actions etc. Ce premier changement organisationnel a eu un impact considérable sur la façon avec laquelle l’entreprise est gérée, l’amélioration du rendement et la rentabilité d’une façon générale. Le staff d’encadrement, conscient des valeurs qu’a apporté cette norme, s’est investi pleinement dans cette démarche ce qui lui a assuré une certaine satisfaction personnelle temporaire en gagnant le défit qu’une entreprise publique monopole qui renvoie généralement à des idées de désintéressement, puisse offrir un service certifié conforme aux normes et standards internationaux. Paradoxalement, la Direction n’a pas su préserver cet acquis, elle ne s’était pas considérée par la mise en place du système qualité, elle manquait de volonté pour motiver le personnel, lui fournir l’aide qu’il attendait exprimée principalement par les ressources humaines et logistiques. Bien au contraire, la plus part des actions qui étaient du ressort de la Direction étaient clôturées par manque de retour donc restées inefficaces. Cet effet a généré un malaise au sein des agents de l’organisation qui à la première occasion après la révolution se sont riposté contre la continuation du système. Problématique centrale : La STEG a fait une expérience intéressante avec le système de management de la qualité pour une dizaine d’années au cours desquelles plusieurs manquement ont eu lieu et qui ont conduit à l’échec de ce système ; une évaluation de cette expérience à eu lieu en 2011, dans laquelle plusieurs réunions d’écoute des anciens responsables qualité sont organisées. La synthèse de cette opération est présentée dans un rapport sur lequel nous nous sommes basés pour pousser la réflexion sur ce sujet. La nouvelle version de la norme a pris en considération cet aspect en introduisant les exigences pertinentes des parties prenantes dont principalement les employés, a coté de l’avantage au niveau de la partie documentaire de la norme qui s’est beaucoup améliorée. « L’organisme doit fournir les ressources et l’infrastructure nécessaire pour la réalisation des objectifs » (VOIR CHAPITRE 7.1 DE LA NORME ISO 9001VERSION 2015). En effet, j’ai voulu renaître cette expérience en exploitant les points forts de l’ancien système, et en remédiant à ces points faibles. Notre apport consiste à concevoir un nouveau système capable de répondre aux besoins des différents acteurs en s’inspirant à la fois de notre expérience et aussi des évolutions de la norme. Pour cela, nous nous sommes référés sur la synthèse de l’enquête « écoute d’anciens responsables qualité des Districts », effectuée 3 en 2011, nous avons proposé la démarche adéquate pour préparer la mise en place d’un nouveau système de management de la qualité après avoir détaillé l’analyse de la résistance du personnel contre cette action. Dans la seconde partie du rapport, et puisque la solution proposée à notre problématique est articulée autour d’une application informatisée pour la gestion de la qualité, nous avons déterminé les besoins attendus à partir à la fois des exigences de la norme et aussi de celles des futur utilisateurs. Pour ce faire, nous avons utilisé la notion d’analyse fonctionnelle, qui nous a permis de dégager les différentes fonctions attendues d’une telle application, et d’élaborer finalement son cahier des charges fonctionnel. 4 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET 1.1- CHARTE DU PROJET 1.1 VISION : développer une démarche de mise en place d’un système de management de la qualité basé sur le référentiel ISO 9001 version 2015, qui s’adapte mieux au contexte actuel de l’entreprise tenant en compte les parties intéressées ainsi qu’une approche par les risques, étudier la résistance au changement du personnel et concevoir un système de management de la qualité informatisé qui soit facilement exploitable et répond aux besoins des utilisateurs dans le District STEG Mahdia 1.2 MISSION : Etudier les préalables pour la mise en place d’un SMQ3 basé sur le référentiel ISO 9001 v 20154 dans le District tout en bénéficiant de l’expérience vécue avec l’ancien système. Préparation d’un cahier des charges pour un logiciel GQAO répondant aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015, dans le but ultérieur de son développement. . 1.3 OBJECTIFS : En s’inspirant des recommandations de l’opération d’écoute réalisée par l’équipe qualité totale de la STEG synthétisé dans un rapport d’écoute, qui a présenté entre autres les réserves qu’ont soulevé les responsables qualité dans les unités opérationnelles sur l’ancien système, on procèdera comme suit : 1. Faire un diagnostic de l’état actuel 2. Fixer une démarche à adopter pour contrecarrer la résistance au changement par: a. L’identification des parties prenantes et analyse de leurs attentes et craintes b. La détermination des préalables à la mise en place du nouveau système 3. Réaliser une analyse fonctionnelle pour le uploads/Management/ hasnfra-17-pdf-134.pdf