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PLAN DE COURS COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL - ORH-1163-50 HIVER 2012 PROFESSEUR

PLAN DE COURS COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL - ORH-1163-50 HIVER 2012 PROFESSEUR : Jamal Ben Mansour COURRIEL : ben mansour.jamal@uqam.ca Charles Benabou, coordonnateur (514) 987-3000, poste 4245 Département d’organisation et ressources humaines École des sciences de la gestion Université du Québec à Montréal 2 ORH1163 – Hiver 2012 2/10 INTRODUCTION La plupart des enquêtes portant sur l'analyse des besoins de formation du gestionnaire moderne révèlent la nécessité de comprendre les comportements humains dans les organisations. Ce cours vise précisément à fournir des capacités d'analyse et d'action à tous ceux et celles qui ont compris ou veulent comprendre l'importance du capital humain, première ressource de l'entreprise. Quoiqu'il soit superficiel de les séparer, l'individu, le groupe et l'organisation constituent les unités d'analyse de ce cours. PÉDAGOGIE Les treize séances de cours sont conçues autour de trois axes d'apprentissage: 1. Comprendre les concepts fondamentaux en comportement organisationnel. 2. Intégrer les concepts théoriques à la pratique par des exercices, des discussions, des lectures et des travaux sur le terrain 3. Par des exercices structurés, des études de cas, et des études sur le terrain développer chez l'étudiant-e des capacités d'observation et d'analyse de soi, des autres et des événements dans les organisations. MANUEL OBLIGATOIRE (disponible à la COOP-UQAM, 335, rue Ste-Catherine Est) : McShANE, Stevens., BENABOU, Charles. (2008) : Comportement organisationnel. Comportements humains et organisations dans un environnement complexe. Chènelière-McGraw-Hill, Montréal. ÉVALUATION L'évaluation se fait selon trois volets au minimum Pondération 1. Un examen de mi-session 25 % 2. Un examen de fin de session 35 % 3. Un rapport de synthèse sur le terrain 40 % Valeurs symboliques (%) de la notation littérale : A+ = 90 à 100 B+ = 77-79.9 C+ = 67-69,9 D+ = 56,6-59,5 A = 85 à 89,9 B = 73-76,9 C = 63-66,95 D = 55 à 56,5 A- = 80 à 84,9 B- = 70-72,9 C- = 60-62,9 E = 54,9 N.B. : D- n'existe pas 3 ORH1163 – Hiver 2012 3/10 LE TRAVAIL DE SYNTHÈSE (TRAVAIL DE SESSION EN GROUPE) Le travail de session est un travail pratique, sur le terrain. C’est un travail de groupe de 15 à 20 pages à 1,5 interligne. Il vise à faire appliquer à l’étudiant de façon synthétique les théories et les concepts vus en classe et à jeter un regard critique sur les processus de gestion mis en place par une organisation donnée et ayant une incidence directe ou indirecte sur le comportement humain. L’étudiant, l’étudiante, choisit une entreprise, à but lucratif ou pas, privée ou publique. Il n’est pas nécessaire que l’objet d’étude de ce travail soit l’entreprise dans son ensemble ou que ce soit une entreprise multinationale ou de grande envergure. Ce peut être par contre l’un de ses services (département), par exemple le Mc Donald’s du coin. Ce peut être aussi une petite entreprise, comme une entreprise familiale ou tout simplement une entreprise où l’accès aux informations est facile. Ci-dessous, lorsque l’on parle d’entreprise, il faut comprendre qu’on évoque l’un ou l’autre de ces cas de figure. Ensuite, l’étudiant ou l’étudiante choisit un poste. Ce peut être un poste de gestion, de supervision ou d’exécutant. Il, elle collecte le maximum de documents qui lui permettront de mener ce travail à bien (énoncé de mission, organigrammes, descriptions de poste, politiques de l’entreprise à l’appui des réponses données, etc.). Par ailleurs, il faudra interviewer au moins trois personnes dans le cadre de ce travail pour répondre aux buts qu’il vise. Idéalement, les trois personnes sont concernées par le poste en question. Par exemple, si le poste étudié est celui de préposé au comptoir chez McDonald’s, il serait avisé d’interviewer deux préposés et le gérant de ce McDonald’s. Tôt dans la session, le groupe d’étudiants soumettra le projet au professeur(e) qui devra l’approuver. Le choix des personnes à interviewer pourra être discuté avec le professeur ou la professeure, à ce moment-là. Voici les actions à mener. Elles sont soulignées en gras, et pour ce que doit comporter le rapport minimalement, cela est à la fois en italique et en gras A. ÉTUDE DES PROCESSUS DE GESTION 1. Mission de l’entreprise (ou philosophie de gestion) Il faudra se procurer un exemplaire de la mission de l’entreprise choisie. Si elle n’existe pas, le groupe d’étudiants devra l’écrire en s’inspirant des nombreuses missions apparaissant sur le site WEB de la plupart des compagnies québécoises ou canadiennes et de la teneur des entrevues. A faire : commenter la mission (incluse dans le travail) en insistant sur les points les plus importants effectivement pour l’entreprise. A l’aide des entrevues, commenter le fait qu’il y a accord ou pas entre cet énoncé de mission et les pratiques constatées. Dans les deux cas, en rapporter des exemples très concrets. 2. Culture et structure de l’entreprise Décrire la culture de l’entreprise à partir des documents consultés et des entrevues. Se référer au chapitre 16 pour mémoire (sous-cultures, normes, récits, valeurs véhiculées, rôles, mythes, etc.). Pour appuyer ses observations sur la culture, l’étudiant(e) devra rapporter les principaux processus de gestion observés et juger de leur adéquation par rapport à la culture véhiculée. Concrètement, l’étudiant(e) doit se pencher sur les processus suivants : 4 ORH1163 – Hiver 2012 4/10 a. La structure de l’entreprise A l’aide de l’organigramme, il faudra constater en quoi il confirme ou contredit l’énoncé de mission et la culture telle que vous les avez perçus. Par exemple, si l’énoncé de mission prône la coopération du personnel, l’innovation et la responsabilisation de chacun, il faudra vérifier par l’organigramme officiel (ou officieux), entrevues et documents si la structure et les processus de coordination favorisent effectivement ces aspects-là. Par exemple, une organisation fortement centralisée avec beaucoup de paliers hiérarchiques et des procédures de contrôles multiples (y compris par les technologies de l’information) va à l’encontre des valeurs précédemment prônées. Décrire alors ces systèmes, notamment ceux à forte composante de contrôle (ou au contraire d’autonomisation). b. Les postes et la motivation Choisir le poste de l’une des personnes interviewées. A partir de la théorie des caractéristiques de l’emploi, évaluer si le poste de la personne est motivant ou « enrichi » (indépendamment du titulaire du poste). Se référer pour cela aux chapitres 6 et 7 et au besoin, aux exercices 6.5 (page 290) et 7.4 (page 345) faits en classe. L’entrevue portera sur la question de savoir jusqu’à quel point les cinq caractéristiques de l’emploi mentionnées dans la théorie (diversité, intégralité et importance de la tâche, autonomie et rétroaction) se retrouvent à un niveau élevé dans le poste décrit. L’étudiant, l’ étudiante, devra calculer l’IPM en donnant lui même une cote à chacun de ces cinq aspects, en se basant sur une échelle de 1 à 7, 1 indiquant qu’une des caractéristiques se retrouve à un très faible niveau dans le poste en question, 7 qu’elle y est fortement présente et 4 signalant une présence moyenne. Un IPM au delà de 100 commence à être intéressant. L’étudiant(e) commentera les résultats et surtout suggèrera des moyens concrets (tirés entre autres de ses entrevues ou d’autres expériences) d’enrichir le poste. B. LEADERSHIP En référence au chapitre 14, identifier le style de leadership (transactionnel ou transformationnel?) du supérieur hiérarchique d’une des personnes interviewées ou le style de cette personne même si elle est cadre ou superviseur. Pour cela, on peut utiliser l’exercice 14.3, p. 589 lors de l’entrevue. Dans tous les cas, l’étudiant ou l’étudiante apportera des exemples concrets d’actions du gestionnaire à la suite du style identifié (en sus de celles suggérées par le test). C. LE CHANGEMENT Avec l’un des trois interviewés (ou avec les trois si cela les concerne), identifier un changement relativement récent survenu dans l’entreprise, ou en cours. Ce peut être un changement technologique, de stratégie ou de structure. Rapporter la nature du changement, les symptômes et les causes de des résistances à ce changement et ce, de la part de quels individus, services ou groupes? D. SYNTHÈSE ET CONCLUSION Il faudra montrer comment les aspects traités précédemment finalement s’imbriquent les uns aux autres, autrement dit qu’il y a une logique de fonctionnement de l’entreprise. Montrer que tous ces éléments concourent à faire de cette entreprise ou de ce service en particulier une entité performante ou pas. Démontrer ce dernier point (chiffres disponibles sur des indices de productivité, par exemple le volume des 5 ORH1163 – Hiver 2012 5/10 ventes, le ratio coûts –bénéfices, la satisfaction du personnel, etc.?). Recommander des actions qui permettraient d’améliorer la satisfaction du personnel et sa performance. LA DATE DE REMISE DU RAPPORT EST À FIXER AVEC LE PROFESSEUR (il faut compter entre deux à trois semaines pour faire ce travail). Il est évident que cette remise se fera plutôt vers la fin de la session étant donné la nécessité de l’apprentissage préalable et consistant des concepts. Le rapport sera évalué selon les critères suivants: 1. la qualité des observations rapportées à partir des trois entrevues et des documents consultés 2. la qualité des interprétations faites à partir des concepts vus durant la session; 3. la qualité de l'intégration de la théorie et uploads/Management/ hiv2012-syl-orh1163-50-jamal-ben-mansour-commun.pdf