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État de l’art Méthodes d’amélioration organisationnelle appliquées aux activité

État de l’art Méthodes d’amélioration organisationnelle appliquées aux activités des établissements de transfusion sanguine (ETS) : Lean manufacturing, VSM, 5S Work organisation improvement methods applied to Blood Transfusion Establishments (BTE): Lean Manufacturing, VSM, 5S F. Bertholey a,*, P. Bourniquel a, E. Rivery b, N. Coudurier a, G. Follea b a Assurance qualité, EFS Rhône-Alpes, 1390, rue Centrale, Beynost, 01708 Miribel cedex, France b EFS Pays de la Loire, 34, boulevard Jean-Monnet, BP 91115, 44011 Nantes cedex 1, France Résumé Contexte. – L’amélioration continue de l’efﬁcience à l’EFS et les nouvelles attentes des clients et des salariés impliquent des efforts constants d’amélioration organisationnelle. Méthodes. – La méthode Lean, du mot anglais signiﬁant « mince », vise à identiﬁer les gaspillages dans les processus (surproduction, attentes, surtravail, stocks, déplacements, défauts, créativité non captée) puis à les réduire en établissant une cartographie de la chaîne de la valeur ou value stream mapping (VSM). Cela consiste à déterminer, pour chaque étape du processus, sa valeur ajoutée, du point de vue du client. Le Lean vise aussi à standardiser tout en impliquant et responsabilisant tous les collaborateurs. La méthode 5S tire son origine de la première lettre des cinq opérations d’une technique de management japonaise : débarrasser, ranger, tenir propre, standardiser, pérenniser. Le 5S conduit à développer le fonctionnement en équipes sur le terrain en faisant évoluer le mode de management. Résultats. – La méthode Lean VSM a été appliquée aux activités de préparation à l’EFS site de Nantes et la méthode Lean 5S a été appliquée aux activités de préparation, contrôle qualité, achats, magasin, ressources humaines et assurance qualité, sites de Saint-Ismier et de Beynost. Le retour de ces expériences montre que ces méthodes ont permis d’améliorer (1) les processus et l’environnement de travail du point de vue de leur qualité, (2) la satisfaction du personnel, (3) l’efﬁcience. Conclusions. – Ces expériences, conduites dans deux ETS et pour des processus différents, conﬁrment l’applicabilité de ces méthodes d’aide à l’amélioration organisationnelle et leur utilité à l’EFS. # 2009 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés. Mots clés : Activités transfusionnelles ; Amélioration organisationnelle ; Assurance qualité ; Établissements de transfusion ; Méthodes de travail Abstract Background. – Continuous improvement of efﬁciency as well as new expectations from customers (quality and safety of blood products) and employees (working conditions) imply constant efforts in Blood Transfusion Establishments (BTE) to improve work organisations. Methods. – The Lean method (from ‘‘Lean’’ meaning ‘‘thin’’) aims at identifying wastages in the process (overproduction, waiting, over- processing, inventory, transport, motion) and then reducing them in establishing a mapping of value chain (Value Stream Mapping). It consists in determining the added value of each step of the process from a customer perspective. Lean also consists in standardizing operations while implicating and responsabilizing all collaborators. The name 5S comes from the ﬁrst letter of ﬁve operations of a Japanese management technique: to clear, rank, keep clean, standardize, make durable. The 5S method leads to develop the team working inducing an evolution of the way in the management is performed. Results. – The Lean VSM method has been applied to blood processing (component laboratory) in the Pays de la Loire BTE. The Lean 5S method has been applied to blood processing, quality control, purchasing, warehouse, human resources and quality assurance in the Rhône-Alpes BTE. Transfusion Clinique et Biologique 16 (2009) 93–100 * Auteur correspondant. Adresse e-mail : ﬂorence.bertholey@efs.sante.fr (F. Bertholey). 1246-7820/$ – see front matter # 2009 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés. doi:10.1016/j.tracli.2009.04.007 The experience returns from both BTE shows that these methods allowed improving: (1) the processes and working conditions from a quality perspective, (2) the staff satisfaction, (3) the efﬁciency. Conclusions. – These experiences, implemented in two BTE for different processes, conﬁrm the applicability and usefulness of these methods to improve working organisations in BTE. # 2009 Elsevier Masson SAS. All rights reserved. Keywords: Blood Transfusion Establishments; Organisational improvement; Quality assurance; Transfusion activities; Working methods 1. Introduction Les établissements de transfusion sanguine (ETS) ont pour principale mission de délivrer/distribuer tous les jours les produits sanguins labiles (PSL) pour répondre aux prescriptions par les médecins en charge des patients nécessitant des transfusions. Depuis le début des années 2000, la France, comme d’autres pays de l’Union européenne, connaît une augmentation des besoins en produits sanguins, principalement du fait de l’augmentation de la population et surtout de la population plus âgée [1–3]. Les projections montrent que cette tendance à l’augmentation des besoins devrait se poursuivre dans les prochaines années. Dans ce contexte et dans cette perspective, l’établissement français du sang (EFS), comme tout service du sang en Europe, cherche à améliorer en permanence la qualité des produits et services fournis aux patients, la qualité des conditions de travail du personnel assurant les activités concernées, et l’efﬁcience. Ce dernier objectif consiste à ne pas augmenter, voire à réduire, le coût des produits et services fournis. Une analyse économique basée sur la comptabilité analytique et la comparaison des pratiques constituent des outils dont l’usage se développe pour tenter de satisfaire principalement l’objectif d’amélioration de l’efﬁcience [4,5]. Mais la recherche de la satisfaction simultanée de l’objectif d’efﬁcience et des attentes des clients (amélioration de la qualité des produits et services pour les malades) et du personnel (amélioration des conditions de travail et satisfaction du personnel) rend de plus en plus nécessaire l’utilisation de méthodes d’amélioration organisationnelle permettant d’améliorer en continu ces trois objectifs. De telles méthodes ont été appliquées depuis plusieurs années dans le monde, dans l’industrie automobile, le secteur des assurances, des ministères, des établissements de santé étrangers. Elles ont encore très peu été appliquées aux activités des ETS. Une variante quantitative de ces méthodes (Six Sigma) destinée aux services du sang a fait l’objet d’un ouvrage édité par l’American Association of Blood Banks, mais il ne présente pas de réelle expérience de son application [6]. Cet article a pour objectif de présenter certaines de ces méthodes, leur application à certains secteurs d’activité de deux ETS et les résultats qu’elles ont permis d’obtenir. 2. Méthodes 2.1. La culture Lean « L’objectif du Lean management » (du mot anglais signiﬁant « mince ») est de « développer une organisation ﬂexible, réactive et compétitive, focalisée sur la réponse au client ». Les principes de Lean sont issus du système de production Toyota, système développé progressivement depuis les années 1960 et qui se caractérise par la focalisation de toute l’organisation vers l’optimisation des processus aﬁn de réduire les gaspillages et les délais de traversée (du début à la ﬁn d’un processus), vers la recherche permanente de solutions d’amélioration. Le Lean management s’appuie sur des techniques d’analyse et d’amélioration des organisations du travail (gestion des ﬂux : méthode Hoshin, ﬂux tirés : Kanban, etc. . .) mais il nécessite surtout un « changement de culture et de mode de management » pour obtenir des résultats signiﬁcatifs et durables (tels que la réduction du délai de traitement d’une commande, la réduction des stocks et en cours. . .). Ce changement de culture, qui concerne tous les services et les personnes de l’organisation, consiste en particulier à : ! « voir autrement et globalement l’organisation et les ﬂux de production ou administratifs » pour une performance améliorée en termes de coûts et de délais, tout en maîtrisant la qualité pour le client ; ! « développer la mobilisation et la responsabilisation du personnel », pour améliorer les modes opératoires aﬁn de ﬁabiliser les processus, pour améliorer les postes de travail aﬁn de faciliter l’exercice journalier, et pour assurer le succès des changements dans une logique d’amélioration continue (Kaizen). Les principes de base de la démarche Lean sont illustrés dans la Fig. 1. Fig. 1. Principes de base de la démarche Lean. F. Bertholey et al. / Transfusion Clinique et Biologique 16 (2009) 93–100 94 2.2. Des méthodes et des processus opérationnels spéciﬁques Le Lean management s’appuie sur des méthodes et processus opérationnels spéciﬁques, principalement le VSM et les 5S, qui sont présentés brièvement ci-après. 2.2.1. Le value stream mapping (VSM) permet « d’apprendre à voir » les ﬂux Le VSM permet « d’apprendre à voir » les ﬂux. Il s’agit d’une méthodologie systématique d’analyse et d’optimisation des ﬂux, dont l’objectif est d’améliorer le ﬂux global pour réduire les délais de traversée et les coûts, et permettre des améliorations très importantes en matière de stocks, producti- vité et qualité. Il consiste à établir une cartographie de la valeur ajoutée de chaque étape d’un processus, du point de vue du client (qualité des produits et services). Le VSM est le point de départ de l’amélioration globale de la performance. Il permet d’identiﬁer la nature des actions à réaliser aﬁn d’optimiser globalement la performance d’un ﬂux et pas seulement localement par des actions ponctuelles. Le VSM a donc pour objectif de chasser les « macrogaspillages », d’éliminer la variabilité et la non- ﬂexibilité dans l’organisation des ﬂux et des services pour réduire nettement les délais et les coûts. Les principales sources de gaspillage recherchées par cette cartographie concernent des surproductions, des attentes, des transports trop longs ou uploads/Management/lean-manufacturing-vsm-5s.pdf