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ISCAE I In ns st ti it tu ut t S Su up pé ér ri ie eu ur r d de e C Co om mm me

ISCAE I In ns st ti it tu ut t S Su up pé ér ri ie eu ur r d de e C Co om mm me er rc ce e e et t d d’ ’A Ad dm mi in ni is st tr ra at ti io on n d de es s E En nt tr re ep pr ri is se es s M Ma as st tè èr re e S Sp pé éc ci ia al li is sé é d de e M Ma an na ag ge em me en nt t d de es s S Se er rv vi ic ce es s P Pu ub bl li ic cs s I In ng gé én ni ie er ri ie e d de e p pr ro oj je et t C Ca as s d de e p pr ro oj je et t s sa an nt té é d de e l la a r re ep pr ro od du uc ct ti io on n Thèse professionnelle présentée par Driss BOUANANI Directeur de Recherche Fadel DRISSI, Professeur à l’ISCAE Septembre 2004 L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce travail. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. Remerciements Je tiens à exprimer ma reconnaissance à Monsieur Fadel DRISSI qui a bien voulu diriger mon travail de recherche. Je lui présente mes vifs remerciements pour sa disponibilité et ses conseils et les améliorations qu’il a apportées. Je tiens également à exprimer ma gratitude à l’ensemble des professeurs du Mastère spécialisé de Management des services publics de l’ISCAE et de l’ESSEC. J’adresse aussi mes remerciements aux cadres du Ministère de la Santé et du UNFPA pour leur contribution de près ou de loin à la réalisation de ce travail. Enfin, j’exprime mes remerciements à ma famille pour le soutien inconditionnel et sans faille qu’elle m’a apporté. Sommaire INTRODUCTION GENERALE------------------------------------------------------------------------1 0.1. Intérêt de la recherche-------------------------------------------------------------------------2 0.2. Problématique-----------------------------------------------------------------------------------4 1. Méthodologie------------------------------------------------------------------------------------------7 1.1. Cadre de la recherche--------------------------------------------------------------------------8 1.2. Objectifs et questions de recherche---------------------------------------------------------11 1.3. Type de recherche------------------------------------------------------------------------------11 1.4. Elaboration et test du guide d’entretien et de focus group----------------------------12 1.5. Population à l’étude et choix de l’échantillon type-------------------------------------12 1.6. Méthode d’analyse des entretiens et des focus group-----------------------------------15 Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------17 2.Contexte de l’étude------------------------------------------------------------------------------------18 2.1. Système de santé marocain-------------------------------------------------------------- ----19 2.2. Description du projet à l’étude--------------------------------------------------------------22 3. Management de projet------------------------------------------------------------------------------27 3.1. Définitions de projet---------------------------------------------------------------------------28 3.2. Management/gestion de projet---------------------------------------------------------------29 3.3. Cycle de vie de projet--------------------------------------------------------------------------30 4. Diagnostic stratégique--------------------------------------------------------------------------------- 34 4-1. Définitions de diagnostic d’entreprise-------------------------------------------------------35 4-2. Démarche de diagnostic stratégique---------------------------------------------------------36 5. Résultats du diagnostic---------------------------------------------------------------------------------48 5.1. Analyse des entretiens et des focus group-------------------------------------------------49 5.2. Synthèse des entretiens et des focus group------------------------------------------------52 Conclusion--------------------------------------------------------------------------------------------59 6. Stratégie de développement ---------------------------------------------------------------------------62 6.1. Démarche d’analyse stratégique--------------------------------------------------------------63 6.2. Axes stratégiques de développement---------------------------------------------------------65 Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------- 77 CONCLUSION GENERALE----------------------------------------------------------------------------78 ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------------------83 BIBLIOGRAPHIE---------------------------------------------------------------------------------------101 Table des matières-----------------------------------------------------------------------------------------104 Liste des sigles et abréviations CCPR : Centre de calcul et de planification régionale CHU : Centre hospitalier universitaire CNTS : Centre régional de transfusion sanguine CNTS : Centre national de transfusion sanguine DC : Division de la coopération DELM : Direction de l’épidémiologie et lutte contre les maladies DHSA : Direction des hôpitaux et soins ambulatoires DIM : Division de l’informatique et méthodes DP : Direction de la population DPRF : Direction de la planification et ressources financières DRH : Direction des ressources humaines IEC : Information Education Communication IFCS : Institut de formation aux carrières de santé INAS : Institut national d’administration sanitaire INH : Institut national d’hygiène IFTS : Institut de formation des techniciens de santé IST : Infections sexuellement transmissibles MTH : Marrakech Tensift Al Haouz OMS : Organisation Mondial de la Santé PSGA : Programme de surveillance de la grossesse et l’accouchement SIAAP : Service d’infrastructures et actions ambulatoires UNFPA : Fond des nations unies pour la population Liste des tableaux et figures Tableau n°1 : Composition des unités de gestion du projet par niveau Tableau n°2 : Répartition de l’échantillon type de la population à l’étude et les méthodes de collecte des données Tableau n°3 : Codes des éléments de la thématique Tableau n°4 : Principales forces et faiblesses du processus de gestion du projet Tableau n°5 : Propositions d’amélioration Figure n°1 : Cadre d’analyse tridimensionnel du processus de gestion de projet Figure n°2 : Démarche de diagnostic général d’entreprise Ingénierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 1 Introduction générale 0.1. Intérêt de la recherche 0.2. Problématique Ingénierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 2 Le présent travail est préparé dans le cadre du Mastère spécialisé de Management des services publics. Il a pour thème : Ingénierie de projet, cas de projet de santé de la reproduction. Dans cette introduction générale nous allons successivement passer en revue l’intérêt de cette recherche sur la gestion de projet de santé et la problématique posée. 0.1. Intérêt de la recherche Le Maroc entretient des relations de coopération avec plusieurs organisations internationales et bailleurs de fonds dans différents domaines dont celui de la santé. Ainsi, depuis plusieurs années, divers bailleurs de fonds (UNICEF, GTZ, USAID, Banque Mondiale, UE, UNFPA…) se sont proposés de soutenir les programmes de santé du Maroc en vue de la réalisation de ses objectifs de population et développement durable. Plusieurs cycles de coopération ont été établis et des projets de santé ont été réalisés dans le but de contribuer à l’amélioration de la santé des populations. L’avènement de plusieurs projets de coopération dans le domaine de la santé est susceptible d’introduire de nouvelles formes d’organisation et des modes de gestion particuliers. Ceci pourrait influencer le développement des capacités managériales aussi bien des gestionnaires au niveau stratégique et tactique que celles des professionnels de santé au niveau opérationnel. Et, afin de consolider et renforcer le processus de la décentralisation et de la régionalisation, la gestion de certains projets est de plus en plus décentralisée. Une responsabilité accrue est donnée aux structures décentralisées au niveau régional et provincial. Ainsi, les professionnels de santé doivent veiller au bon déroulement du processus de gestion de ces projets et à la coordination au sein d’un groupe de partenaires (départements étatiques et ONGs) En fait, les capacités managériales des professionnels de santé notamment en matière de conception et organisation efficiente de l’utilisation des ressources de projet sont des déterminants majeurs en vue d’atteindre les buts et les objectifs des projets. On peut considérer l’efficacité d’une intervention sanitaire, à savoir le niveau où les objectifs fixés d’avance sont atteints, comme étant sa capacité à donner des résultats qui varient en fonction de la qualité de la gestion. Si la gestion est mauvaise, il est peu Ingénierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 3 probable qu’un apport en matériel ou en effectifs ait un impact considérable sur l’efficacité, même si le potentiel est accru1. Une intervention dans le secteur de la santé peut être considérée comme un système fonctionnant dans un environnement avec une influence réciproque de l’un sur l’autre. Se prononcer sur l’efficacité d’un système particulier revient donc à juger de sa capacité à produire certains effets dans un environnent spécifique. La nature d’un système peut se définir par sa structure, ses modes de communication et de prise de décision et ses moyens humains et matériels. Ces facteurs, ajoutés au type d’environnement dans lequel fonctionne le système, déterminent l’efficacité d’une intervention. Le degré d’utilisation d’un potentiel pour obtenir un résultat dépend de la façon dont un système est conçu pour fonctionner dans un environnement donné, autrement dit, de sa gestion. Une gestion efficace d’un projet de santé et, avant tout, un processus qui arrive simultanément et continuellement à accroître, de façon équilibrée, la satisfaction de trois groupes de partenaires, notamment : ► Les bénéficiaires directs : ce sont les populations pour qui les activités d’un projet sont réalisées. ► Les gestionnaires du projet : ce sont ceux qui réalisent les activités (managers et professionnels de santé) ► Le bailleur de fonds qui apporte son soutien financier et technique. Etant convaincu de l’importance d’une gestion efficiente des ressources des projets de santé et de l’impact qu’elle aura sur le degré d’atteinte des objectifs de ces projets et par conséquent sur l’état de santé des populations et qui par ailleurs renforcera notre compétitivité sur le marché de l’aide internationale, nous nous proposons, dans le cadre de cette recherche, d’analyser le processus de gestion de projet de santé. Pour cela nous avons opté pour une étude de cas du projet Santé de la Reproduction sous programme du 6ème cycle de coopération MAROC- UNFPA (MOR/02/P01, 2002-2006). 1Winter Eric R., les moyens matériels ne suffisent pas, encore faut-il une bonne gestion, Forum mondial de la santé. volume 17, 1996. Ingénierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 4 0.2. Problématique Le Fonds des Nations Unies pour la Population (UNFPA) s’est proposé de soutenir le programme de population du Maroc pour la période 2002-2006 en vue de la réalisation de ses objectifs de population et de développement durable à l’aide d’un fonds de 12.5 millions de $ US dont 5 251 153 $ uploads/Management/ ingenierie-de-projet-cas-de-projet-sante-de-la-reproduction.pdf