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INTRODUCTION Dans le cadre d’un rapport d’initiation à la recherche où chaque é

INTRODUCTION Dans le cadre d’un rapport d’initiation à la recherche où chaque élève devra avoir lu trois livres différents sur un sujet ; la culture d’entreprise, la création d’entreprise de A à Z et le mini manuel de marketing sont ici des livres que j’ai choisi sur une liste de titres différents portant sur un thème : le projet commercial. Olivier Devillard, psychosociologue, fondateur de l’Ifod et cofondateur de la société française de coaching, exerce depuis trente ans le coaching des dirigeants et des organisations. Dominique Rey, consultant et coach, il est spécialiste du management de performance et des dynamiques culturelles en entreprise, qu’il enseigne dans les grandes écoles et à Paris 8. Ils sont les auteurs de l’ouvrage sur la culture d’entreprise. Ce livre s’adresse aux dirigeants, cadres et consultants et montre comment tirer parti des caractéristiques culturelles de l’entreprise. Ce livre m’offre une vision inspirante et sensible de la collaboration humaine que tout manager devrait connaître. Valérie Froger est journaliste économique et spécialiste de la création d’entreprise. Elle collabore à de nombreux journaux et magazines. Elle est l’auteur de la création d’entreprise de A à Z. Grâce à la 2ème édition de cet abécédaire, mis à jour de l’ensemble des évolutions législatives et règlementaires, nous saurons tout sur la création d’entreprise. Ce livre m’aide à acquérir rapidement une bonne connaissance de la création d’entreprise et de son environnement. Alain Kruger est docteur en sciences de gestion, il est maître de conférences à l’université de Bourgogne-IUT de Dijon-Auxerre et professeur affilié à l’ESG management school. Jean-Marc Ferrandi est docteur en sciences de gestion, habilité à diriger des recherches, il est professeur de marketing à ONIRIS, Nantes et professeur affilié à l’ESG management school. Aurore Ingarao est docteur en marketing, elle est enseignant chercheur à l’ESG management school. Laurent Carpentier est docteur en sciences de gestion, il est maître de conférences à l’université de Reins. Mini manuel de marketing, tel est le titre qu’avaient donné les quatre auteurs. Cette 2ème édition entièrement mis à jour et enrichie de nombreux cas d’entreprises offre les savoirs et savoir-faire essentiels à tout étudiant s’initiant au marketing. Ce mini manuel de marketing présente l’essentiel à savoir, comprendre et maîtriser pour moi étudiante en école de gestion. Une synthèse des trois ouvrages est présentée dans la première partie et les analyses et les appréciations dans la deuxième partie. Cette première partie est divisée en trois chapitres portant respectivement sur les points essentiels communs du premier ouvrage, les points essentiels communs du deuxième ouvrage portant sur le thème et les points essentiels communs du troisième ouvrage se rapportant au thème. CHAPITRE 1 : Points essentiels communs du 1er ouvrage Dans un premier temps, nous faisons état du contexte et des objectifs du projet. Dans l’étape suivante, nous présentons la démarche et les principaux résultats. Section 1 : Le contexte et les objectifs du projet Le contexte évoque les fondamentaux du management de projet ensuite les outils qualités et les méthodes. Les principaux objectifs visent à définir le problème et gérer les risques. Ce sont les idées directrices portant sur l’axe du résumé de cette partie. 1.1 Les fondamentaux du management de projet Nous pouvons définir le management de projet comme l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion impliquées dans la réalisation d’un projet. Un projet se définit par trois contraintes majeures liées les unes les autres simultanément : le temps (les dates et les délais), les spécifications techniques (portée du projet) et les ressources (budget/coûts). Tout projet passe par une phase amont où se fixent les grandes orientations du projet. A cette étape, nous devrons évaluer les besoins et les contraintes (temps, spécifications techniques et ressources). La deuxième phase de management de projet est la préparation et planification. C’est le moment de définir les tâches et les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs préalablement déterminés. La phase subséquente est le cœur du management de projet : la réalisation. C’est à ce moment que nous devrons conduire et piloter le projet. C’est-à-dire exécuter les tâches, assurer la communication dans l’équipe de projet et déployer les ressources nécessaires. Suite au lancement, nous aurons à évaluer, contrôler l’avancement, la progression et maîtriser les risques liés au projet. La performance du projet devra être analysée selon les indicateurs et critères que nous avons déterminés. Cette phase intervient bien sûr à la fin du projet, lorsque le livrable a été validé et approuvé. Les acteurs du management de projet sont le client qui est le destinataire du projet, le manager de projet qui supervise et pilote l’ensemble des activités, les membres de l’équipe projet qui sont les ressources humaines internes ou externes et qui exécutent les tâches liées à un projet et les parties prenantes qui entoure le projet et influe son fonctionnement. 1.2 Les outils qualité et les méthodes pour définir le problème La première étape de la gestion du projet est de bien intégrer les tenants et aboutissants de la problématique à résoudre. L’outil à utiliser est le diagramme de Pareto (20/80). Voici une étape clé, la recherche des causes impactantes. La première demande d’être exhaustif en listant toutes les causes possibles ayant une influence sur le problème. La seconde, plus analytique, a pour objectif d’identifier celles qui ont un poids suffisamment significatif pour être traitées. Pour la recherche, nous pouvons dresser une liste en utilisant des méthodes comme le brainstorming ou le QQOCQP. Comme précédemment, cette étape se divise en deux phases : la recherche et la sélection à l’aide d’outils, puis en utilisant des méthodes d’aide à la décision. Une fois le choix arrêté, il est temps de passer à l’action. L’outil à utiliser est le plan d’action. Le lancement d’actions ne peut exister sans un suivi précis à travers un tableau de bord. Dans le premier cas, nous évaluons la mise en œuvre d’une solution, dans le second, la pertinence de son choix pour résoudre le problème. 1.3 La gestion des risques En fait, il existe trois catégories de risques : les risques connus, les risques qu’on ne connaît pas mais que l’on pourrait connaître et les risques qu’on ne connaît pas et que l’on ne peut pas connaître. La démarche la plus simple se déroule en cinq temps majeurs. Il s’agit de ratisser large et de considérer toutes les formes de risques (humain, financier, organisationnel, technologique…). Tous les risques n’ont pas la même probabilité de survenance, tous les risques ne sont pas égaux en terme de criticité. Il s’agit au cours de cette étape d’effectuer un classement rationnel. Pour chacun des risques, on se posera ces trois questions successives : peut-on l’éliminer ? peut-on en limiter les effets ? doit-on modifier le déroulement du sujet ? Une étape souvent oubliée dans les études de risque. Les risques sont changeants. La probabilité et la criticité évoluent au fur et à mesure de l’avancement du projet. Certaines phases du projet sont plus à risques que d’autres. Il faut les identifier. La table des risques n’est pas statique. Il faut la réviser régulièrement. Section 2 : La démarche et les principaux résultats La démarche consiste tout d’abord à évaluer les coûts et la création par la convergence, puis les relations humaines et la communication du projet et enfin la maîtrise des délais et la planification. 2.1 Les coûts et la création par la convergence L’estimation ascendante est une méthode d’estimation du coût du projet en agrégeant les estimations des niveaux inférieurs de la structure de découpage du projet (SDP). L’estimation par analogie est technique d’estimation du coût d’une activité ou d’un projet en utilisant des données historiques d’un projet similaire. La technique d’estimation à trois points est utilisée pour améliorer l’exactitude des estimations du coût basées sur une valeur unique. Succédant aux phases de divergence, les phases de convergence permettent de partager, d’aligner l’équipe, d’établir une synthèse et de « faire des choix ». Ces choix sont indispensables à la poursuite du projet et à sa réalisation : une convergence des points de vue doit émerger sur l’idée à développer, sur la technologie qui la supporte, sur l’aspect final du design, sur l’usage, les moyens et mécanismes opératoires. Cette phase difficile doit aboutir à un résultat en parfaite adéquation avec les stratégies de l’entreprise : en matière de design mais aussi le marketing, de technologie, de finance. Converger, c’est créer un livrable commun. 2.2 Les relations humaines et la communication du projet Les attributs typiques des projets, de leur environnement, de même que l’évolution de leur cycle de vie, influence particulièrement le mode de gestion à privilégier et constituent une importante source de risques. Une revue de la littérature sur les activités de gestion des ressources humaines, tant en gestion des opérations habituelles de l’entreprise, qu’en gestion de projet a permis de sélectionner six pratiques clés permettant de synthétiser l’essentiel des activités de gestion des ressources humaines dans l’entreprise : acquisition, développement, mobilisation, organisation, coordination et intégration. Du côté de l’entreprise, « il existe un système social qui cherche à se stabiliser, à se pérenniser, uploads/Management/ rapport-d-x27-initiation-a-la-recherche.pdf