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Diagnostic interne de l’entreprise Introduction La stratégie trouve ses origine

Diagnostic interne de l’entreprise Introduction La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Il vient des mots grecs : « stratos » signifie armée et « argos » qui veut dire je conduis. Donc étymologiquement la stratégie est la conduite des armées. C’est à dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources. L’évolution d’une entreprise n’est pas toujours évidente d’autant plus avec la constante complexification du monde des affaires. La mise en place d’une stratégie d’entreprise s’avère donc nécessaire pour toute entreprise qui souhaite prospérer et s’imposer sur le marché. Dans un premier lieu, la stratégie est une notion très vaste qui admises plusieurs définitions, pour être concis, on va se contenter de quelqu’une. La stratégie est un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un avantage concurrentiel durable » (McKinsey). La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but » (Thiétart, 1990). La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs » (Chandler, 1962). Au sein d’une entreprise, la stratégique joue un rôle primordial, car elle permet à l’entreprise de faire face aux défis de son environnement (progrès technique, mondialisation, changements climatiques, problèmes d’énergie,…) et d’assurer sa survie et son développement dans un univers concurrentiel et changeant. Parmi les outils stratégiques déployés, on évoque le diagnostic stratégique comme moyen essentiel. Le but de ce travail modeste est de répondre à la problématique suivante : Quel est le rôle du diagnostic stratégique de manière générale, et spécifiquement le diagnostic interne au sein de l’entreprise ? Chapitre 1 : le diagnostic stratégique A-Définition et rôle du diagnostic stérique : Le diagnostic stratégique s’inscrit dans la démarche stratégique générale de l’entreprise. Il correspond à la première phase du processus d’analyse, elle permet à l’organisation de mieux se connaitre en interne, d’identifier ses atouts ainsi que ses axes d’amélioration, et mieux connaitre son environnement, afin de garder ou obtenir un avantage concurrentiel. Diagnostic interne de l’entreprise Le diagnostic stratégique d’une entreprise est obligatoire afin d’obtenir un état des lieux précis à un moment donné. L’enjeu de l’entreprise peut par exemple être d’augmenter la marge, d’augmenter le CA, de développer un produit ou service en particulier. Le diagnostic permet donc de savoir si l’entreprise a la possibilité de le faire. En effet, il permet à l’entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses (diagnostic interne), puis d’analyser ses opportunités et ses menaces, par rapport à son environnement (diagnostic externe). B- types de diagnostic stratégique Il existe deux types de diagnostic stratégique : Le diagnostic interne consiste à établir une analyse des ressources et compétences afin de détecter les atouts et les faiblesses. Le diagnostic externe concerne l'environnement des organisations. Il permet d'identifier et de distinguer, parmi les éléments de l'environnement de l'organisation, ceux qui constituent des opportunités et ceux qui constituent des menaces. Chapitre 2 : On quoi consiste le diagnostic interne ? A- Définition Comme c’est déjà insinuer, le diagnostic interne se basent globalement sur une analyse stratégique des ressources interne de l’entreprise. Cette démarche a pour finalité la détermination des ressources à exploiter afin de pouvoir se distinguer de la concurrence. Et elle permet également, de détecter les points faibles et les forces de l’entreprise. Afin de réaliser cette analyse, on fait appel à des outils pour réaliser cette dernière. Notamment la chaine de valeur de PORTER, et la matrice SWOT.  LA Chaine de valeur PORTER : Définition : La chaîne de valeur développée par Michael Porter représente l’entreprise comme un enchainement d’activités qui permettent de transformer des achats (auprès de fournisseurs : matières premières, biens…) en ventes. L’objectif de la chaine de valeur est de localiser les sources de différenciation de l’organisation et d’identifier où se crée la valeur au sein de l’entreprise. Par la suite, Le dirigeant décide l’allocation de ses ressources pour développer ses avantages concurrentiels. La chaine de valeur de Porter distingue deux familles d’activités qui peuvent ajouter de la valeur à l’entreprise : les activités de base ou principales, et les activités de soutien, comme le montre le schéma ci-après : Diagnostic interne de l’entreprise Les activités principales de la chaine de valeur de Porter sont les suivantes :  Logistique interne ou « entrante » : il s’agit de toutes les activités permettant de réceptionner et stocker les matières premières (ou marchandises) des fournisseurs : manutention, contrôle, déballage, renvoi, etc. Si vous êtes une entreprise de services, cette activité sera certainement très limitée…  Production ou « opérations » : ce sont toutes les activités qui permettent de fabriquer vos produits finis : assemblage, montage, tests, emballage. Si vous êtes une entreprise de services, il s’agira de vos activités de réalisation du service.  Logistique externe ou « sortante » : il s’agit de toutes les activités liées à la livraison du bien ou du service aux distributeurs et aux clients : traitement et préparation des commandes, transport, délais.  Commercialisation et vente : ce sont toutes les activités qui permettent de faire connaître votre offre et d’inciter les clients à l’acheter : offres promotionnelles, publicité, choix des distributeurs, fixation des prix, etc.  Services : ce sont toutes les activités qui permettent de maintenir ou augmenter la valeur du produit/service après l’achat : service après-vente, installation, réparation, entretien, formation à l’utilisation. Les activités de soutien de la chaine de valeur de Porter sont les suivantes :  Infrastructure de l’entreprise : il s’agit de toutes les activités administratives qui permettent la bonne marche de l’entreprise : direction, planification, finances, juridique, relations publiques, service qualité, comptabilité, etc.  Gestion des ressources humaines : ce sont toutes les activités liées au recrutement, la paie, la formation, la gestion de carrière, le développement personnel…  Développement technologiques/R&D : cela renvoie à tout ce qui est lié à l’innovation, la réduction des coûts, et la protection des technologies (systèmes d’information, gestion de connaissances, recherche et développement). Diagnostic interne de l’entreprise  Approvisionnements : ce sont toutes les activités qui permettent d’acheter des moyens de production (matières premières, marchandises, fournitures, services…) au meilleur rapport qualité-prix PS : Apres avoir listé tous les activités, la chaine de valeur intervienne pour catégoriser les sources d’avantages concurrentiels afin de les maintenir, soit les activités couteuses qui ne créent pas de valeur à l’entreprise. Pour mieux saisir la notion de la chaine de valeur, je vous invite à examiner avec nous cet exemple. La chaine de valeur de l’entreprise AMAZON : Activités principales de la chaine de valeur d’Amazon :  Logistique interne ou « entrante » : excellentes capacités de réception, de tri et de stockage des marchandises, automatisation,  Logistique externe : mise en place d’une chaine de livraison rapide et performante, y compris par moyens en propre et ancrage local,  Commercialisation et vente : première plateforme internet (marketplace) en terme de choix d’articles ; développement d’une notoriété remarquable,  Services : SAV rapide et performant ; pas de service de réparation, Les activités de soutien de la chaine de valeur d’Amazon :  Infrastructure de l’entreprise : fonctions support ultra-centralisées et automatisées,  Gestion des ressources humaines : activité centralisée par pays ; problème d’image au niveau de la gestion des RH ; management autoritaire,  Développement technologiques/R&D : développement d’un avantage concurrentiel majeur en matière d’innovation liée à la robotisation de la gestion des stocks,  Approvisionnements : service approvisionnement centralisé ultra-performant Article écrit par Anne-flore Adam  La matrice SWOT ou FFOM : Définition : Le SWOT est un outil de stratégie d’entreprise inventé par un groupe de professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews, et Guth destiné à identifier les options stratégiques d’une entreprise ou d’un projet. Il permet de définir les objectifs en se basant sur les facteurs internes et externes pour les atteindre. Réaliser un SWOT est une démarche qui s’appuie sur l’identification des Forces, et Faiblesses, ainsi que les Opportunités et Menaces du marché (en anglais : Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats – SWOT). Dans notre cas on va s’intéresser au volet interne de la matrice SWOT, c’est-à-dire les forces et les faiblesses de l’entreprise. Diagnostic interne de l’entreprise Les forces et les faiblesses sont considérées comme des facteurs internes car elles résultent de décisions stratégiques, managériales ou organisationnelles prises sous le contrôle du dirigeant de l’entreprise ou de son équipe. 1. Les Forces ou Strengths Le premier élément de la matrice SWOT à étudier est S ou les forces. La démarche consiste à identifier puis évaluer les forces dont dispose l’entreprise pour développer son activité. Il faut pour cela regarder l’ensemble des aspects de l’activité : commerce, gestion, management, administratif. Les forces identifient et synthétisent ce que l’entreprise fait particulièrement bien. On parle ici de caractéristiques et de fonctionnalités qui représentent une valeur ajoutée pour l’offre client. Cela peut être un élément tangible comme un emplacement, un produit ou un uploads/Management/ introduction 17 .pdf