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Introduction à la gestion budgétaire Yves De Rongé IAG-Louvain School of Manage

Introduction à la gestion budgétaire Yves De Rongé IAG-Louvain School of Management Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 2 L’analyse stratégique L’analyse stratégique est un outil de gestion qui permet à la direction générale d’une entreprise de choisir les secteurs d’activité que l’entreprise maintient et/ou développe suite : d’une part, à une analyse des opportunités (et menaces) qu’offre l’environnement externe, dans une perspective de long terme, et; d’autre part, une étude approfondie et aussi objective que possible des forces et faiblesses de l’entreprise, dans le cadre des objectifs que l’entreprise et la coalition qui la dirige se sont donnés. Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 3 L’analyse stratégique Le résultat de l’analyse stratégique est l’identification d’un nombre limité de métiers, de secteurs d’activité qui offrent un potentiel de développement important à l’avenir et pour lesquels l’entreprise dispose des compétences qui lui permettent d’être particulièrement compétitive dans l’exercice de ces métiers Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 4 La planification stratégique L’objectif de la planification stratégique est de sélectionner, sur la base de scénarios d’évolution vraisemblable, un ensemble d’actions qui vont permettre de conduire l’entreprise là où elle souhaite se trouver dans un horizon de cinq à dix ans. Ce plan stratégique est en fait un plan d’actions à mener sur plusieurs années pour atteindre les objectifs à long terme que l’entreprise s’est choisis. Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 5 Le plan opérationnel Le plan opérationnel va permettre une liaison entre la planification stratégique et les plans annuels. Il décline les objectifs du plan stratégique en sous-objectifs par fonction. Il se traduit en plans d’action pluriannuels pour les principales fonctions de l’entreprise, comme la production et la vente. Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 6 La planification opérationnelle (suite) Son horizon est le moyen terme, soit une planification à deux à trois ans. La planification opérationnelle permet d’assurer la liaison entre la planification stratégique dont l’horizon est le long terme (cinq ans et plus) et les plans annuels Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 7 Le système budgétaire Le système budgétaire s’inscrit dans la continuité de cette planification opérationnelle pluriannuelle. Il traduit les plans d’action annuels dans des budgets opérationnels. Le système budgétaire permet une planification à court terme, généralement annuelle, de la partie des plans pluriannuels qui concerne l’année à venir. Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 8 Définition du budget Le budget est : « l'expression comptable et financière des plans d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels. » Tiré de BOUQUIN Henri, Le contrôle de gestion, 1986, PUF, Paris. Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 9 Les rôles du budget Coordination Communication Délégation Motivation Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 10 Les coûts standards Définitions Avantages Inconvénients Différents types de coûts standards Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 11 Coûts standards Le coût standard peut être utilisé comme norme : le coût historique le coût standard normal le coût standard établi par rapport à un prix concurrentiel Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 12 Coûts standards Le coût standard peut être utilisé dans une optique incitative : le coût standard théorique le coût standard établi sur la base de l’unité la plus performante du groupe le coût standard ajusté en fonction d ’une amélioration continue de la performance Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 13 Avantages des standards Construction des budgets liés à la production Contrôle des responsabilités Prise de décisions mieux éclairées Incitations à la maîtrise et à la réduction des coûts Tenue des comptes rapide Aide à la détermination des prix de vente Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 14 Inconvénients des standards Rigidité des standards Flexibilité des standards Caractère contraignant des standards Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 15 Les principes d’élaboration et de fonctionnement d’un système budgétaire Articulation du système budgétaire et du système de planification stratégique Champ d ’application de la démarche budgétaire Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité Cohérence de la politique des ressources humaines avec la démarche budgétaire Révision des budgets en cas de modifications radicales de l’environnement Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 16 La procédure d’élaboration des budgets Prendre connaissance des objectifs pour l’année à venir Réaliser un ensemble d’études préparatoires Elaborer des projets de budget Choisir le projet qui deviendra le pré- budget Construire et négocier des budgets détaillés Etablir les prévisions définitives Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 17 Le budget des ventes Le budget de production la politique des stocks la politique de production Les autres budgets d ’exploitation Le budget des investissements Les différents budgets Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 18 Le budget des ventes Tout processus budgétaire réaliste commence par l’établissement du budget de ventes qui est la clé de voûte de l’architecture budgétaire. Les hypothèses retenues quant au volume de ventes vont déterminer les niveaux de production et tous les autres budgets de l’entreprise. Le niveau des ventes n’est pas un facteur totalement contrôlable par l’entreprise puisqu’il dépend notamment de la conjoncture, de la concurrence, des attitudes de la clientèle,.... Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 19 Le budget des ventes (suite) L’établissement d’un budget des ventes n’est pas seulement un exercice de prévisions mais il implique des choix volontaristes entre diverses politiques possibles que l’entreprise peut entreprendre Le budget de ventes se traduira, en fin de processus, par un objectif de ventes en volume et en valeur dans un certain agencement de produits et de marchés (le mix produit ou “product mix”), atteignable grâce à une action commerciale, dont le coût prévisionnel est établi dans un budget des frais commerciaux. Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 20 Le budget des ventes (suite) Le budget des ventes doit tenir compte des facteurs suivants: le volume de ventes des dernières périodes écoulées, éclaté par famille de produits et par zones géographiques; la conjoncture économique générale de chacun des marchés où la firme est présente (taux de croissance, inflation , niveau de l’emploi,...); une analyse de la sensibilité du niveau des ventes à un certain nombre d’indicateurs macroéconomiques comme le taux de croissance du PNB, le niveau de l’emploi, la croissance des ressources financières des personnes, l’évolution des prix,...; la rentabilité relative de chaque produit, mesurée au niveau de la marge brute ou nette, en fonction du système de coût de revient adopté par l’entreprise; Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 21 Le budget des ventes (suite) les études de marché spécifiques aux produits de la firme; la politique de prix; la politique de publicité et autres politiques de promotion; l’intensité de la concurrence et les structures de coûts- rentabilité des principaux concurrents; les variations saisonnières; les capacités de production de l’entreprise et de l’ensemble du secteur (existence de sous ou de sur- capacités, projets d’investissements d’expansion de capacité,...); la position des différents produits dans les différents marchés sur la courbe du cycle de vie. Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 22 Le budget de production Sur la base d’un budget de ventes finalisé La suite de la procédure budgétaire dépendra de l’activité exercée par l ’entreprise. Pour l’entreprise industrielle, il faudra les budgets suivants : - production - stocks de PF et d ’encours - matières premières - main d’œuvre - approvisionnements - charges indirectes de production Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 23 Le budget de production Sur la base du plan de ventes établi pour chaque produit, on calcule les niveaux de production correspondants, en tenant compte des politiques suivies en matière de: capacité de production utilisation des capacités des capacités de production gestion des stocks Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 24 La politique d’achats et de stockage Les stocks ont un rôle régulateur, ils évitent les problèmes qui découleraient de la non-simultanéité des rythmes d'approvisionnement et de consommation. Ils permettent, en effet : de satisfaire immédiatement une demande lorsque le délai de livraison négocié avec le client est inférieur au temps de fabrication nécessaire à réaliser le produit ; d’absorber les aléas de délai de livraison, causés, par exemple, par une grève chez un fournisseur ou un transporteur ; de grouper les achats et de bénéficier ainsi de remises importantes dues au volume commandé. Yves De Rongé, IAG-Louvain School of Management 25 La politique d’achats et de stockage (suite) Les objectifs principaux de la gestion uploads/Management/ introduction-a-la-gestion-budgetaire.pdf