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Mémoire de Recherche Appliquée Étudiant : Julien VANDERZANDE Conseiller de rech

Mémoire de Recherche Appliquée Étudiant : Julien VANDERZANDE Conseiller de recherche : Halim M’SILTI Sujet : L’efficacité du contrôle budgétaire laisse-t-elle une place à de nouvelles procédures ? Apprentissage : NON Entreprise d’accueil : PricewaterhouseCoopers Année de réalisation : 2006 / 2007 Julien VANDERZANDE - Page 2 sur 75 REMERCIEMENTS Plusieurs personnes ont contribué à la rédaction de ce mémoire par leur soutien, et je tiens à les remercier. Je m’adresse particulièrement à : M. Halim M’SILTI, mon suiveur, pour ses précieux conseils méthodologiques et les pistes de recherches qu’il m’a recommandées. Tous les praticiens d’entreprise qui ont la gentillesse de prendre de leur temps pour répondre à mon questionnaire. Julien VANDERZANDE - Page 3 sur 75 SOMMAIRE INTRODUCTION.................................................................................................................... 7 PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE ........................................................ 9 1. Histoire du contrôle budgétaire.................................................................................... 10 1.1. La naissance du contrôle budgétaire .................................................................... 10 1.2. La réinvention du contrôle budgétaire après la seconde guerre mondiale ........... 11 2. La pratique du contrôle budgétaire dans les entreprises .............................................. 13 2.1. Les composantes techniques ................................................................................ 13 2.1.1. L’articulation avec les plans opérationnels et stratégiques .......................... 13 2.1.2. Le mécanisme budgétaire............................................................................. 14 2.1.3. L’articulation fonctionnelle des budgets...................................................... 14 2.1.4. Les acteurs de la procédure budgétaire ........................................................ 16 2.1.5. Le contrôle ex post ....................................................................................... 16 2.1.6. L’informatisation du contrôle budgétaire..................................................... 16 2.2. La cohérence de l’ensemble ................................................................................. 17 2.2.1. La consolidation budgétaire ......................................................................... 17 2.2.2. La contrainte d’exhaustivité......................................................................... 17 2.3. Les fonctions d’un système budgétaire ................................................................ 17 2.3.1. La diversité des fonctions............................................................................. 17 2.3.2. Les contradictions entre les différentes fonctions........................................ 18 2.3.3. Les fonctions latentes................................................................................... 18 2.4. Le changement de perspective ............................................................................. 19 2.4.1. De la consolidation au pilotage.................................................................... 19 2.4.2. L’apparition de nouveaux outils................................................................... 19 3. La remise en cause du fonctionnement du contrôle budgétaire ................................... 20 3.1. La focalisation des critiques................................................................................. 20 Julien VANDERZANDE - Page 4 sur 75 3.2. Le manque de pertinence de l’articulation budget/stratégie................................. 20 3.3. La faible fiabilité des prévisions .......................................................................... 21 3.3.1. Un environnement de plus en plus agité ...................................................... 21 3.3.2. Une plus grande complexité......................................................................... 21 3.4. La difficulté à définir les centres de responsabilités ............................................ 21 3.4.1. Des interdépendances parfois fortes............................................................. 22 3.4.2. Une organisation dépendante de la stratégie................................................ 22 3.5. Les problèmes de fixation d’objectifs .................................................................. 23 3.5.1. Le « jeu » du contrôle budgétaire................................................................. 23 3.5.2. Des objectifs modestes ou ambitieux ? ........................................................ 23 3.6. Les problèmes d’affectation des écarts ................................................................ 23 4. La remise en cause du processus budgétaire................................................................ 26 4.1. Réformer le contrôle budgétaire........................................................................... 26 4.1.1. L’Activity-based budgeting ; ABB .............................................................. 26 4.1.1.1. Les représentations budgétaires des activités et interactions ................... 26 4.1.1.2. Les systèmes budgétaires par activités : un frein aux interactions........... 27 4.1.2. Le Budget Base Zéro ; BBZ......................................................................... 28 4.2. Repenser la contrôlabilité..................................................................................... 28 4.3. Mieux prendre en compte l’incertitude dans les budgets..................................... 28 4.4. Avoir recours aux ERP......................................................................................... 29 4.5. Se débarrasser des budgets................................................................................... 29 4.5.1. L’exemple de Rhodia ................................................................................... 29 4.5.2. Est-il réellement possible de supprimer de contrôle budgétaire ?................ 31 4.5.3. D’autres outils pour une organisation .......................................................... 31 4.5.3.1. La qualité totale, ou Total quality management....................................... 31 Julien VANDERZANDE - Page 5 sur 75 4.5.3.2. L’empowerment ....................................................................................... 31 4.5.3.3. L’Economic Value Added, ou bénéfice économique............................... 32 4.5.3.4. L’avis du CAM-I...................................................................................... 32 DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE.................................................................. 33 1. Les hypothèses de travail ............................................................................................. 34 1.1. L’élaboration, la mise en place ............................................................................ 34 1.2. Les procédures...................................................................................................... 34 1.3. La gestion des prévisions et l’analyse.................................................................. 35 1.4. La cohésion autour d’une structure ...................................................................... 35 2. La méthodologie........................................................................................................... 36 2.1. La démarche méthodologie .................................................................................. 36 2.2. L’élaboration du questionnaire............................................................................. 36 2.3. Le canal d’administration..................................................................................... 37 2.4. L’exploitation des données................................................................................... 37 3. Rappel des hypothèses et variables correspondantes ................................................... 38 4. Les caractéristiques de l’échantillon ............................................................................ 39 5. Conclusion.................................................................................................................... 43 TROISIEME PARTIE : ANALYSE DES RESULTATS................................................... 44 1. Vérification des hypothèses de recherche .................................................................... 45 1.1. Hypothèse 1.0 : Les entreprises dissocient le projet d’entreprise de l’outil qu’est le contrôle budgétaire....................................................................................................... 45 1.2. Hypothèse 1.1 : Les entreprises se basent trop sur le passé ................................. 46 1.3. Hypothèse 1.2 : Le coût du contrôle freine les entreprises dans une élaboration aboutie ............................................................................................................................. 46 1.4. Hypothèse 2.0 : Les entreprise s’appuient sur leurs procédures internes............. 47 Julien VANDERZANDE - Page 6 sur 75 1.5. Hypothèse 2.1 : L’informatique prend une part importante dans l’élaboration du contrôle............................................................................................................................. 47 1.6. Hypothèse 3.0 : Les entreprises négligent le risque d’évolution de l’environnement ............................................................................................................... 48 1.7. Hypothèse 3.1 : Les entreprises ne peuvent pas fiabiliser leurs prévisions ......... 49 1.8. Hypothèse 4.0 : Les entreprises ne fédèrent pas leur personnel autour du contrôle budgétaire......................................................................................................................... 50 1.9. Hypothèse 4.1 : Les responsables du contrôle budgétaire sont compétents......... 51 2. Tableau récapitulatif des hypothèses ; des questions associées et de leur validation .. 53 3. Synthèse et critiques des résultats ................................................................................ 54 3.1. Synthèse des résultats........................................................................................... 54 3.2. Critiques des résultats........................................................................................... 55 4. Questions à approfondir – travail futur ........................................................................ 56 CONCLUSION : .................................................................................................................... 58 BIBLIOGRAPHIE :............................................................................................................... 59 TABLE DES ILLUSTRATIONS : ....................................................................................... 60 GLOSSAIRE : ........................................................................................................................ 61 ANNEXES : ............................................................................................................................ 64 ANNEXE 1 : ........................................................................................................................ 65 Le questionnaire envoyé aux responsables financiers.......................................................... 65 ANNEXE 2 : ........................................................................................................................ 70 Le questionnaire retraité sous Sphinx permettant l’analyse des données ............................ 70 Julien VANDERZANDE - Page 7 sur 75 INTRODUCTION Dans un souci de traçabilité et de transparence, les entreprises sont aujourd’hui soumises à de nombreux contrôles. Qu’ils soient fiscaux, comptables ou simplement internes, ces contrôles ont pour but de favoriser la maîtrise de l’entreprise sur son avenir, mais sont également parfois perçus comme contraignants et fastidieux. Ces contrôles sont généralement le lot des responsables financiers, qui doivent, pour rendre compte de l’activité de l’entreprise à la Direction Générale et aux autorités de tutelle, formaliser l’ensemble des activités économiques de l’entreprise. Ainsi, un comptable pourra contrôler le solde de tel ou tel compte de manière récurrente, un comptable analytique pourra établir toutes sortes de tableaux de bord qui traduisent l’activité de l’entreprise, et le contrôleur de gestion pourra établir les budgets de l’entreprise, se basant sur plusieurs facteurs comme les résultats des exercices précédents. Notre étude se focalisera sur le contrôle budgétaire. Cette fonction peut paraître laborieuse mais, aucune entreprise ne pourra s’en passer. En effet, 90% des entreprises optent pour le budget. Selon Henri BOUQUIN, « le budget est l’expression comptable ou financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation des plans opérationnels »1. Il compare l’état réel du système à son état prévu. Ces définitions permettent d’éviter la confusion qui renvoie au sens premier du contrôle, beaucoup trop restrictif dans le cas du contrôle budgétaire, qui doit être perçu davantage comme un outil d’aide au pilotage. Le contrôle budgétaire est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations. Il permet de constater, d’analyser et de rechercher les motifs des écarts et si nécessaire, de mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés. Cette définition permet la métaphore du thermostat. Tout d’abord, le réglage de la température voulue correspond à la fixation d’objectifs. Ensuite, le thermostat relève la température ambiante, c’est la récupération des informations. Il compare la température voulue à la température ambiante, analyse les écarts, puis déclenche ou non l’appareil de chauffage en fonction des écarts analysés ; il s’agit ici d’actions correctives. Cependant, il reste que cet outil a essuyé de nombreuses critiques. Ces critiques trouvent leurs origines aussi bien dans la technique elle-même que dans l’environnement et l’organisation de l’entreprise : on reproche au contrôle budgétaire de prendre trop de temps, de ne pas dégager de valeur ajoutée, de privilégier le court terme au détriment de la pérennité de l’entreprise, d’inciter au marchandage et à l’individualisme, et de faire oublier la concurrence. Le contrôle budgétaire est également victime du travail répétitif qu’il exige (annuellement ou mensuellement selon les entreprises) contrairement aux campagnes de communication ou de marketing qui apparaissent comme plus innovantes et différentes d’un exercice à un autre. L’intérêt de ce mémoire est double : dans un premier temps il permettra d’anticiper l’avenir du contrôle budgétaire, de connaître ses possibles, ou tout au moins souhaitables évolutions, mais également les méthodes et techniques qui, demain, seront fréquemment utilisées dans le monde de l’entreprise ; dans un second, de déterminer si le contrôle 1 BOUQUIN H., Le contrôle de gestion, 5ème édition, Paris, Puf, 1986 Julien VANDERZANDE - Page 8 sur 75 budgétaire tient toujours sa place dans l’entreprise. Ceci se traduit par l’interrogation suivante : l’efficacité du contrôle budgétaire laisse-t-elle la place à de nouvelles procédures ? L’avenir du contrôle budgétaire semble donc s’écrire en pointillés, à moins qu’il ne sache prendre un tournant décisif rapidement. La problématique principale de ce mémoire sera donc : le contrôle budgétaire est-il aujourd’hui un outil fiable et nécessaire à toute entreprise désireuse de conforter sa stratégie ? Afin de répondre à cette problématique, l’étude traitera des domaines directement liés au contrôle budgétaire que sont la stratégie, les procédures, l’environnement ou encore les uploads/Management/ l-efficacite-du-controle-budgetaire.pdf