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Groupe De facebook www.facebook.com/groups/laFaculte Nador/ 1 2 Management Général Thème 6: Processus de planification et de contrôle dans les entreprises MOHAMED SABRI 3 Objectifs du cours  Définition du processus, des mécanismes et des étapes de la planification dans une organisation;  Définition du processus, des mécanismes et des objets de contrôle dans une organisation.  Exemples d’une planification stratégique réussie: Google, Label vie 4 Définitions et concepts de base: Planification? « Processus qui permet de déterminer les objectifs à atteindre et la manière d’y parvenir. » « La planification a pour but d’organiser les moyens en fonction des objectifs et ce le plus rationnellement possible». 5 Plan d'entreprise Plan d'unité stratégique d'activité Plan de produit Organisation Mise en oeuvre Mesure des résultats Diagnostic Actions correctives Planification Planification Exécution Exécution Contrôle Contrôle LE PROCESSUS DE PLANIFICATION, D'EXÉCUTION ET DE CONTRÔLE Un enchaînement logique et chronologique pour la réalisation de la vision d’une entreprise 6 Le processus de la planification stratégique La planification stratégique nous force à nous poser trois questions fondamentales: Que pouvons-nous être? (Dépend des forces et faiblesses de l’entreprise.) Que devons-nous être? (Dépend des opportunités et contraintes de l’environnement.) Que voulons-nous être? (Dépend de la volonté des dirigeants en fonction des réponses aux deux questions précédentes.) Global Strategic Plan 7 LES ETAPES D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION LES ETAPES D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION 1 ORGANISATION 1 ORGANISATION ORGANISATION ORGANISATION ANALYSE INTERNE ANALYSE INTERNE ANALYSE EXTERNE ANALYSE EXTERNE DEFINITION DES OBJECTIFS DEFINITION DES OBJECTIFS DÉVELOPPEMENT DE STRATÉGIES DÉVELOPPEMENT DE STRATÉGIES PLAN D ’ACTION PLAN D ’ACTION EXÉCUTION EXÉCUTION 2 ANALYSE 2 ANALYSE 3 ELABORATION D ’OBJECTIFS 3 ELABORATION D ’OBJECTIFS 4 PROJETS 4 PROJETS 5 MISE EN PLACE 5 MISE EN PLACE EVALUATION PERMANENTE EVALUATION PERMANENTE Vision culture valeurs Vision culture valeurs Sélection d’options stratégiques Sélection d’options stratégiques MISSION MISSION 8 Terminologie propre au domaine de la stratégie  Culture : Le climat d’une organisation et son contexte de fonctionnement (cohésion, finalité partagée) *Quelle est notre identité?  Vision : L’état futur poursuivi par l’organisation *Vers quoi devrions-nous tendre?  Valeurs: Cadre de valeurs guidant le comportement de l’organisation *Quels critères devraient servir à évaluer nos actions?  Croyances: Hypothèses à propos du mode de fonctionnement de l’organisation et de ses interactions avec son environnement *Que prenons-nous pour acquis?  Mission: Envergure des activités de l’entreprise en fonction de la culture, de la vision et des valeurs *Où et comment exerçons-nous nos actions concurrentielles?  Buts : Directions données aux réalisations de l’entreprise *Comment évaluer le progrès de nos réalisations?  Objectifs : Objectifs spécifiques rattachés aux buts *Quels résultats spécifiques devons-nous poursuivre?  Stratégie : Correspond à l’appariement (« fit ») entre les capacités, les buts d’une organisation et les opportunités du marché *Quels biens devrions- nous vendre, à qui et comment; étant donné la position de nos concurrents? 9 Modèle de planification stratégique La mission économique de l’entreprise est convertie en objectifs et en programme d’activités (plan d’action) logique et conséquent impliquant chacune des fonctions touchées. (Production, finance, ressources humaines, marketing, etc.) Détermination des coûts pour la réalisation des activités par les différentes fonctions et allocation des ressources nécessaires (budget). 10 Les types de plans Les plans stratégiques Plan général développé par les cadres supérieurs qui indique comment les objectifs à long terme seront réalisés.  Permet d’harmoniser l’organisation avec son environnement (exploiter les possibilités, écarter les obstacles) et  de gérer les éléments internes (développer les forces et surmonter les faiblesses). 11 Les types de plans Les plans tactiques  Indiquent comment les cadres des grandes unités appliqueront les grandes stratégies de l’organisation dans leurs unités (à moyen et à court terme).  Développent les moyens nécessaires pour réussir les objectifs stratégiques dans chacun des domaines fonctionnelles ou autres grandes unités de l’entreprise.  Permettent à ces cadres de déterminer les ressources dont disposera chaque unité. 12 Les types de plans Les plans opérationnels  Conversion des stratégies en programmes d’action à court terme.  Plans encore plus détaillés élaborés par les cadres des niveaux inférieurs qui mènent à la répartition des ressources entre les divers unités et qui indiquent qui fera quoi, à quel moment, de quelle manière et à quel endroit. 13 La planification opérationnelle: Concepts de base ??? Le résultat c’est l’état d’une chose, d’une situation ou d’un individu, conséquent d’une action. (Ex. : un chiffre de vente). Le résultat est le produit d’une ou plusieurs actions. L’activité, c’est la mise en œuvre de moyens pour atteindre le résultat recherché. L’activité conduit à un résultat. Pour agir, il faut utiliser des ressources. (Ex. : un bureau avec un système téléphonique, un salarié, des listes d’adresses, un bon vendeur, des fonds pour acheter le matériel, un ordinateur, etc.) 14 La formulation d’objectifs Un objectif est un résultat spécifique et mesurable que je m’engage à produite à une date donnée. Résultat : Quel résultat je veux améliorer, changer ou atteindre? Spécifique : Précis et opérationnel. Mesurable : En quantité ou en qualité pour qu’il puisse être contrôlé. Engagement : Suppose que le résultat doit être réaliste et motivant. Date donnée : C’est le jour où le résultat devra avoir été atteint (l’échéance). 15 Le plan d’action C’est un ensemble d’activités qui sont ordonnées dans le temps et qui utilisent des ressources en vue d’atteindre les objectifs fixés (aussi appelé programme). Composantes du plan d’action : L’objectif ; Les activités; Les ressources; Le responsable; L’échéance ou le calendrier. 16 Objectifs Stratégiques Objectifs Opérationnels Fonctions concernées Marketing Production Commercial Développer le chiffre d’affaires (produit, marché) Le dynamisme commercial X La satisfaction des clients X X X L’évolution du produit X X X Liens entre objectifs stratégiques et objectifs opérationnels Exemple du Chiffre d’affaires (CA) 17  Non-participation des gestionnaires  Méconnaissance de la planification  Réseau de communication inefficace  Objectifs vaguement définis  Absence des examens périodiques des plans  Manque de temps pour planifier  Absence de formation en planification La gestion des objectifs et de la planification Les obstacles 18 Engagement de la haute direction envers le processus de planification Insistance à faire comprendre à tous les gestionnaires l’importance des objectifs et des plans Adoption d’une stratégie d’implantation du processus de planification Évaluation du rendement des gestionnaires La gestion des objectifs et de la planification Comment surmonter les obstacles 19 Les différentes typologies de la stratégie et la stratégie concurrentielle Stratégie de croissance; Stratégie de stabilité; Stratégie de repli ou de désengagement; Stratégie combinée. (utilisation des stratégies Hybrides). Les stratégies génériques concurrentielles (Michael Porter, HBS) - Stratégie de domination par les coûts, Stratégie de différenciation, Stratégie de concentration (focalisation) 20 Stabilité pas de changements significatifs dans les objectifs Croissance développement de l'entreprise à l'intérieur de la mission ou avec un changement de mission (diversification importante) Retrait se rapporte à la mission (disparition d'un secteur d'activité) ou aux objectifs (licenciement, réduction des opérations) Combinaison de ces stratégies dans les entreprises diversifiées Les différentes types de stratégie 21 Les stratégies concurrentielles Différenciation est une politique par laquelle une entreprise va différencier son produit vis à vis de ceux de la concurrence par des caractéristiques perçues comme uniques par le consommateur. Domination par les coûts minimise les coûts de production pour obtenir des prix très compétitifs. Concentration consacre ses forces à satisfaire un segment défini de clientèle 22 Quelques modèles qui supportent la planification stratégique de l’entreprise Présentation de la matrice du BCG (Boston Consulting Group) BCG: Analyse économique et financière du portefeuille des produits Présentation des 5 forces concurrentielles (Michael Porter, 1985) Forces concurrentielles: Analyse de l’intensité concurrentielle Présentation de la matrice SWOT Forces, Faiblesses, opportunités et menaces 23 Interne (Forces / Avantages ) (Strenghts) Interne (Faiblesses / Inconvénients) (Weaknesses) - Expertise / Brevets - Nouveau produit ou service - Bonne implantation de l'activité - Avantage coût / savoir-faire - Processus et procédures Qualité - Marque ou réputation forte - Manque d'expertise - Produits et service indifférenciés - Mauvaise implantation - Accès aux canaux de distribution - Qualité des produits / services - Mauvaise réputation Externe(Opportunités) (Opportunities) Externe( Menaces) (Threats) - Marché émergeant - Fusions, JV, alliances stratégiques - Entrée nouveaux segments marché - Un nouveau marché international - Réduction de la réglementation - Suppression barrières commerciales - Nouveau concurrent sur marché - Guerre des prix - Nouveau produit de substitution - Nouvelles réglementations - Entraves aux échanges commerce - Nouvelle imposition Application de la matrice SWOT. Diagnostique stratégique Général • Analyse sectorielle • Entretien avec des Personnes ressources (interne/ entreprise,externe Secteur d’activité ) 24 Diagnostique Stratégique Général EXTERNE ----------------------- INTERNE Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats) Points forts (Strengths) Stratégie d'Attaque Tirez le Maximum Stratégie d'Ajustement Rétablissez les points forts Faiblesses (Weaknesses) Stratégie de Défense Surveillez étroitement la concurrence Stratégie de Survie Contournez les difficultés Exemple de cadre général de la matrice de confrontation Application de la matrice SWOT domaine du marketing 25 BCG: Fondements de base Analyse du portefeuille des produits de l’entreprise 26 Cinq forces de la concurrence, Porter 1985 Analyse de l’intensité concurrentielle dans un secteur d’activité Porter , 1985 Harvard Business Review 27 WEB uploads/Management/ theme6-processus-de-planification-et-controle.pdf