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L’entreprise orientée client L e consommateur a changé. Plus exigeant, plus ind

L’entreprise orientée client L e consommateur a changé. Plus exigeant, plus individuel, en quête de sens et des valeurs, il ne répond plus aux stratégies du marketing de masse. Sa consommation est active, personnelle voire éthique. Il veut être reconnu et traité comme un individu à part entière. Dans une économie hautement concurrentielle, c’est la qualité du service au client qui bien souvent fait la différence. Les entreprises sont donc de plus en plus nombreuses à personnaliser leurs produits et leurs services en fonction de leurs clients. Dans cette tendance, les nouvelles technologies de l’information et de la communication jouent un rôle fondamental pour connaître ses clients et répondre à leurs besoins. Les entreprises n’ont plus les moyens de dépenser leurs budgets dans des campagnes de promotion dont la pertinence et la rentabi- lité ne sont pas assurées. Elles doivent impérativement réorienter leur stratégie et leur marketing pour toucher le bon client et lui offrir des services et des produits adaptés à ses exigences. Tourner l’ensemble de l’entreprise — marketing, production et ser- vices — vers la satisfaction et la fidélisation du client devient donc l’enjeu majeur des organisations. A travers une sélection de livres, nous vous proposons de faire le point sur les principes et les stratégies de l’entreprise orientée client. • 1 — Mobiliser l’entreprise autour du client.(page 3) Développer une stratégie de service, orienter l’ensemble des acteurs et des partenaires de l’entreprise vers la fidélisation du client ren- table et piloter l’entreprise autour du client. • 2 — Enchanter ses clients.(page 8) Adapter le marketing, la stratégie et les produits aux nouvelles exi- gences des consommateurs, innover pour répondre aux besoins des clients, créer de la valeur pour le client. MANAGERIS Le point sur… Sommaire 2 MANAGERIS Le point sur… N° 5 Septembre-Octobre1998 Mobiliser l’entreprise autour du client Développer une stratégie de service Piloter la valeur pour le client Développer un «marketing simultané» Développer une stratégie de fidélisation Développer un marketing différencié Enchanter ses clients Innover pour repondre aux attentes des clients S’adapter aux nouvelles exigences des clients Développer la personnalisation de masse Créer l’intimité-client Optimiser la valeur du portefeuille-clients Sources complémentaires Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 12 Page 13 Page 11 3 MANAGERIS Le point sur… N° 5 Septembre-Octobre1998 T rop d’entreprises focalisent leurs efforts sur la qualité de leur offre et négli- gent la qualité de la relation avec le client. Or, c'est pourtant un facteur clé de sa satisfaction. The Service Profit Chain montre que la mise en œuvre d’une stratégie de service permet d’améliorer la rentabilité de l’entreprise de façon considérable. • Les principes de la stratégie de service . Le profit et la croissance sont liés à la fidélisation des clients. Plus un client est satisfait, plus il accordera de la valeur à la prestation et plus il sera fidèle à l’entre- prise. Ce qui se traduit par une aug- mentation des profits de l’entreprise. . La satisfaction du client dépend fortement de la qualité de la rela- tion avec l'entreprise. Il est bien sûr nécessaire d'apporter satisfaction sur la prestation fournie en délivrant le résultat attendu (rapidité de servi- ce, par exemple). Mais pour faire la différence, il est très important d’ap- porter au client une écoute et une attention particulière, de faire preu- ve de courtoisie, etc. . La satisfaction des clients dépend de la satisfaction des employés : -plus les employés sont satisfaits et motivés, plus ils contribuent à la satisfaction des clients en faisant preuve, par exemple, d’un meilleur contact ou d’une meilleure efficaci- té dans la façon de fournir la pres- tation ; -réciproquement, la satisfaction des clients contribue à accroître la satis- faction des employés, en générant un sentiment de fierté du travail accompli. • Mettre en œuvre une stratégie de service Pour mettre en œuvre une stratégie de service, il faut se donner comme objectif de satisfaire pleinement 100 % de ses clients. Pour cela, il faut : . Sélectionner ses clients et élimi- ner les clients peu rentables : -éliminer les clients qui attachent peu d’importance à la façon dont ils sont servis, car ils sont souvent opportunistes et changent constam- ment de fournisseurs ; -éliminer aussi les clients chronique- ment indifférents, peu sensibles aux efforts de satisfaction entrepris. . Sélectionner judicieusement ses collaborateurs. Recruter ses employés pour leurs qualités relationnelles plutôt que pour leurs compétences techniques. Il est souvent plus facile de former aux secondes qu'aux premières. . Porter une attention particulière à la gestion des problèmes et de la satisfac- tion des clients : -Provoquer le dialogue avec les clients pour les inciter à avouer leur mécontente- ment. -Apprendre à connaître le client pour prendre en compte ses préférences au cours d’une prestation. Pour une compagnie aérienne, cela peut par exemple consister à enregistrer les préférences de placement de ses clients (fumeur, hublot, etc.). -Bâtir une organisation capable de traiter rapidement les plaintes des clients. Par exemple, créer un département chargé d’étudier les problèmes pour y répondre rapidement, ou décentraliser les responsabilités pour donner une plus grande lati- tude d’action au personnel en contact avec le client. . Sensibiliser les employés à l’importance de fidéliser le client. Par exemple, en liant leur rémunération à la satisfaction des clients. I Développer une stratégie de service M O B I L I S E R L’ E N T R E P R I S E A U T O U R D U C L I E N T Source : The Service Profit Chain James L. Heskett, W. Earl Sasser et Leonard A. Schlesinger éd.The Free Press, 1997 P our beaucoup, Qualité signifie encore "zéro défaut". D’autres vont plus loin et visent la satisfaction des clients. Managing Customer Value montre qu'il faut aller encore au-delà : il faut fournir à ses clients une valeur supérieure à celle des concurrents. Il s’agit, pour un niveau de prix donné, d’offrir à ses clients une qualité perçue supérieure à celle proposée par la concurrence. I Comment connaître la valeur perçue par le client ? Pour mesurer la valeur perçue par le client, il faut parvenir à connaître trois éléments : . Le niveau relatif de qualité per- çue. Dans quelle mesure mon offre répond-elle mieux ou moins bien que celle de mes concurrents aux attentes des clients ? . Le niveau relatif de prix perçu. Comment mes clients perçoivent- ils le prix de mes produits par rap- ports à ceux de mes concurrents ? . La valeur relative perçue. En confrontant les critères de qualité et de prix relatifs perçus, on obtient une indication de rapport qualité/prix qui permet d’évaluer la valeur relative perçue de son offre par rapport à celle de la concur- rence. I Comment agir sur la valeur perçue par le client ? Pour modifier la perception de la valeur par les clients, on peut : . Améliorer son offre. Il faut pour cela recenser les départements de l’entreprise qui ont un impact sur les différentes composantes de la valeur perçue, et les amener à intervenir dans le sens d’une amé- lioration. . Corriger les écarts de percep- tion. Il arrive que la valeur perçue ne corresponde pas à la réalité objective du marché. Par exemple, AT&T est parvenu par une cam- pagne publicitaire à corriger la per- ception erronée qu'elle était 20 % plus chère que ses concurrents. I Piloter la valeur pour le client Pour mettre en œuvre un véritable management de la valeur pour le client, les entreprises doivent respecter plusieurs conditions : . Avoir un management cohérent. La juxtaposition de multiples systèmes de pilotage génère des incohérences nuisibles au développement d’objectifs com- muns d’amélioration. Il faut veiller à intégrer la valeur pour le client de façon cohérente dans les différents systèmes de management : planification straté- gique, budgétaire, mesure de la performance, rémunération. . Bâtir un système de navigation stratégique. Rassembler l’ensemble des don- nées clés pour la conduite de l’entreprise, de préférence sous forme de gra- phique, afin de donner à l’ensemble des responsables les mêmes informations clés de pilotage, comprises par tous. . Organiser une "salle des cartes". Il s’agit de configurer une salle de réunion dans laquelle sont affichées en permanence les informations clés de l’entrepri- se. Les discussions s’appuient ainsi naturellement sur l’ensemble des données importantes. Cette organisation permet une approche globale et une vision commune des problèmes et du pilotage. I Piloter la valeur pour le client 4 MANAGERIS Le point sur… N° 5 Septembre-Octobre1998 M O B I L I S E R L’ E N T R E P R I S E A U T O U R D U C L I E N T Source : Managing Customer Value Bradley T. Gale éd. The Free Press 1994 Pour vous procurer les sources citées, ou les synthèses Manageris, contactez-nous au 01 42 57 70 67 D evant les nouvelles exigences des consommateurs et des marchés, les entreprises sont amenées à reconsidérer leur approche traditionnelle du marketing. Concurrent uploads/Management/ l-x27-entreprise-oriente-client.pdf