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LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE 1 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES La stratégie est une

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE 1 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES La stratégie est une anticipation lucide, la tactique est une réactivité habile. La Stratégie • Est la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre. A.D Chandler. Pas de stratégie efficace sans la définition d’objectifs précis. 2 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES • Le processus stratégique consiste pour une organisation à définir ce qu’elle sait faire, ce qu’elle veut faire et comment elle veut le faire. • Concernant l’entreprise, le processus stratégique consiste à identifier un avantage concurrentiel. Au niveau global, la stratégie de l’entreprise correspond à un ensemble de décisions qui l’appréhendent comme une entité cohérente. La stratégie peut se décliner ensuite par métiers ou par domaines d’activité. • Les organisations publiques et les associations construisent également ce processus à partir des missions qui leur sont assignées ou qu’elles se fixent MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES 3 • I. La notion de stratégie • 1. Les décisions stratégiques • 2. Stratégie délibérée et stratégie émergente • II. La démarche stratégique • 1. Les étapes de la démarche stratégique • 2. Les déterminants de la démarche stratégique • III. La segmentation stratégique • 1. La démarche de segmentation stratégique • 2. Segmentation stratégique et segmentation marketing 4 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE FIXENT DES OBJECTIFS ET PRENNENT DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES EN TENANT COMPTE DES ATTENTES ET DES INTENTIONS DES DIFFÉRENTES PARTIES PRENANTES 5 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES I. La notion de stratégie • 1. Les décisions stratégiques • Une décision stratégique est une décision prise par l’entreprise – Pour répondre aux principaux objectifs qu’elle s’est fixés. – Cette décision doit être cohérente avec le métier (ce que l’entreprise sait faire) et les finalités (ce que l’entreprise veut faire). – Ces décisions stratégiques prises par la direction générale présentent un ensemble de caractéristiques : elles orientent l’entreprise à moyen et long terme, impliquent souvent d’importants changements organisationnels, présentent un degré élevé de complexité. • Les décisions stratégiques sont influencées – par l’environnement et les ressources de l’entreprise, – mais aussi par les attentes et intentions des différentes parties prenantes (actionnaires, banquiers, salariés, fournisseurs, clients…). 6 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES 2. Stratégie délibérée et stratégie émergente • Mintzberg opère une distinction entre stratégie délibérée et stratégie émergente. • La stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus par la direction générale, par les managers. • Mais force est de constater que ces stratégies délibérées ne sont pas toujours appliquées, en raison – de l’évolution de l’environnement qui remet en cause les grandes orientations ou – parce que les parties prenantes n’adhèrent pas au plan stratégique. • De nombreuses recherches ont montré que les stratégies réalisées dans les entreprises sont le plus souvent émergentes. • Une stratégie émergente résulte des routines, processus et activités quotidiennes de l’entreprise. • D’après cette approche, chaque décision opérationnelle contribue aux orientations à long terme de l’entreprise, c’est-à-dire à sa stratégie. 7 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES II. La démarche stratégique • 1. Les étapes de la démarche stratégique 8 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES • 2. Les déterminants de la démarche stratégique • Dans les petites et moyennes entreprises qui interviennent souvent sur un nombre limité de marchés, ce sont généralement les managers les plus expérimentés qui effectuent le diagnostic. Les décisions stratégiques sont alors fortement influencées par l’expérience, les valeurs et des attentes des dirigeants. La démarche stratégique est souvent émergente. • Dans les grandes entreprises qui sont fréquemment présentes dans plusieurs activités voire plusieurs métiers, il sera nécessaire d’effectuer une démarche stratégique dans chaque domaine d’activité stratégique (DAS). Mais il faudra aussi veiller à la cohérence des décisions prises dans ces différents domaines et réfléchir à l’allocation des ressources entre ces différents DAS. Dans une grande entreprise, le contrôle stratégique sera plus poussé que dans une PME. 9 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES Le DAS • Dans la stratégie d’entreprise il se définit comme un sous-ensemble d'une organisation On peut lui allouer ou lui retirer des ressources de manière autonome qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. • Segmenter une organisation en domaines d'activité stratégique est un préalable à l'allocation de ressources financières, humaines, technologiques, etc. • La segmentation stratégique en DAS ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, qui consiste à segmenter non pas l'organisation, mais son marché : la segmentation marketing permet d'identifier des segments de marché. 10 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES • Chaque DAS se caractérise par : – des clients spécifiques ; – des marchés spécifiques ; – des réseaux de distribution spécifiques ; – des concurrents spécifiques ; – des technologies spécifiques ; – des compétences spécifiques ; – structure de coûts spécifique ; • De fait, à chaque DAS correspond une chaîne de valeur spécifique et on peut estimer qu'il pourrait exister en tant qu'organisation autonome. • Chaque DAS peut déployer une stratégie générique de : – prix ; – différenciation ; – focalisation ; (analyse du DAS Porter) • Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation. 11 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES III. La segmentation stratégique • 1. La démarche de segmentation stratégique • Dans une entreprise multiactivité, le diagnostic stratégique est à réaliser au niveau de chaque domaine d’activité, ce qui suppose la réalisation d’une segmentation stratégique. La segmentation stratégique se définit comme la subdivision de l’entreprise en sous- ensembles homogènes appelés « domaines d’activité stratégiques » à partir de plusieurs critères. Les critères les plus souvent utilisés pour opérer la segmentation stratégique sont : • – la technologie utilisée : par exemple un distributeur peut prévoir une commercialisation en magasin et une vente par Internet ; • – le type de clients : on peut alors prendre en compte les caractéristiques économiques, géographiques ou sociodémographiques pour déterminer différents groupes de clients ; • – le type de besoins satisfaits chez le client : une technologie peut ainsi s’adresser à des clients qui ont les mêmes caractéristiques sociodémographiques mais des attentes différentes. Dans la vente de matériel informatique ou de téléphones portables, on tiendra compte, par exemple, de l’utilisation faite des produits et des services. 12 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES 2. Segmentation stratégique et segmentation marketing Segmentation stratégique Segmentation marketing Niveau d’analyse L’ensemble de l’entreprise Un domaine d’activité stratégique Principe de la Segmentation Constituer des sous-ensembles homogènes d’activités stratégiques Constituer des sous-ensembles homogènes de consommateurs Type de segments Identifiés Domaines d’activité stratégique Segments de marché Objectifs de la segmentation - Réaliser un diagnostic stratégique et prendre des décisions stratégiques pour chaque DAS - Étudier les opportunités de développement ou les nécessités de suppression de DAS Choisir les segments de marché à pénétrer Proposer des produits et services adaptés aux différents segments 13 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES EXERCICES 14 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES La Comtesse du Barry affûte ses couverts • 1. Quelles sont les principales décisions stratégiques prises par les dirigeants de cette PME familiale ? • Les dirigeants de cette PME ont pris un ensemble de décisions stratégiques : • – décisions de développer le réseau national (stratégie de croissance) en développant la franchise et l’ouverture de magasins en propre ; • – décisions de se diversifier (nouvelle gamme de restauration dédiée à la cuisine d’assemblage) ; • – décisions de développer la vente par le e-commerce ; • – lancement de nouveaux produits et d’espaces plus modernes. • 2. Précisez quels sont les étapes et déterminants qui semblent avoir été à la base de ces décisions stratégiques. • Pour prendre ces décisions, notamment l’ouverture d’espaces plus modernes et le lancement d’une nouvelle gamme de restauration, les dirigeants ont : • – procédé à un diagnostic stratégique partiel ; • – recherché, recensé les possibilités d’action ; • – testé le nouveau concept de point de vente et la nouvelle gamme de restauration. • S’agissant d’une PME familiale la démarche stratégie est surtout émergente. Ce sont les dirigeants qui de manière pragmatique, sur la base de leur expérience et de l’histoire de l’entreprise, ont pris ces décisions. • 3. Quel(s) critère(s) les dirigeants de cette entreprise peuvent-ils utiliser pour procéder à une segmentation de l’activité de la PME ? • Pour segmenter l’activité de cette PME, les dirigeants peuvent utiliser le critère du type de clients (particuliers ou restaurateurs) ou tenir compte du mode de commercialisation (vente en magasin ou par e-commerce). 15 MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES 1 Les décisions stratégiques 2 Mais qu’est ce qui fait durer ces PME ? 1. Quels sont les objectifs des décisions stratégiques ? • Les décisions stratégiques ont comme objectifs de répondre aux attentes des parties prenantes, d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur pour les clients. • 2. Identifiez les principales caractéristiques des décisions stratégiques. • Les décisions stratégiques sont risquées, orientent l’entreprise sur le long terme, uploads/Management/ la-demarche-strategique.pdf