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1 Université Mohamed Premier Faculté Des Sciences Juridiques Economiques Et Soc

1 Université Mohamed Premier Faculté Des Sciences Juridiques Economiques Et Sociales Oujda Master : Economie Et Management Des Organisations Matière : Stratégie des organisations Réalisé par : Encadré par : Mr. GUEMMI MHAMDI Sara ZAGHBA Sabrine BAGHDADI Asmae JOUHA Fatima zahrae ELGHAZOUANI Mohammed Année Universitaire : 2014/2015 La matrice McKinsey 2 Plan Introduction I. Présentation du modèle MC KINSEY II. Mise en œuvre du modèle MC KINSEY 1. Les axes stratégiques 2. Etablissement de la matrice 3 .Analyse de la matrice III. Les limites du modèle MC KINSEY IV. La méthodologie de construction de la matrice Mc Kinsey en pratique Conclusion 3 Introduction La concurrence entre les différentes entreprises est omniprésente. Face à cette compétition économique, il est nécessaire pour les entreprises d’établir une stratégie. Devant la complexité de cette notion, les cabinets de consultants peuvent répondre par des analyses complètes et adaptées à chacun de leurs clients. Ces cabinets ont, pour développer l’efficacité de leur analyse, mis au point des outils qui permettent de produire une étude approfondie mais facilement compréhensible. Pour faire une analyse de portefeuille stratégique, chaque activité est évaluée sur deux dimensions:  La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intérêt présenté par chaque activité pour l'entreprise.  La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs, dans chaque activité. De nombreuses méthodes ont été développées dans les années soixante au sein des grands cabinets de conseil ou des sociétés comme General Electric et Shell. Toutes ces méthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais elles divergent dans leur façon de les mesurer. Les deux dimensions définissent un plan : les activités sont situées sur ce plan et représentées par des cercles proportionnels à leur chiffre d'affaires. On obtient ainsi une représentation synthétique et visuelle du diagnostic et des priorités pour répartir les ressources rares de l'entreprise entre les domaines d'activités stratégiques. Nous présenterons dans cette recherche la méthode McKinsey. Cette dernière représente le point de vue qualitatif et relativiste. Selon cette méthode, chacune des deux dimensions est évaluée en fonction de plusieurs critères, tant qualitatifs que quantitatifs; pour cette raison on la qualifie également de méthode multicritères. Nous commencerons par une présentation de la matrice McKinsey, puis nous illustrerons cette description par une étude de cas. 4 I. Présentation de la matrice La matrice Mc Kinsey est née, dans les années soixante-dix, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles. Cet outil d’analyse multicritères repose sur la représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à deux dimensions, l’attrait du marché à moyen terme (diagnostic externe) et la force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne). Mc Kinsey met un accent particulier sur la matrice prospective, prenant ainsi en compte les changements perçus à l’horizon 3-5ans. L’entreprise doit faire simultanément face à la concurrence et d’autres évolutions de son environnement. Cette caractéristique donne une dimension dynamique à l’analyse et oblige les stratèges à une plus grande créativité. Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est :  Décider quelle DAS (Domaine d’activité stratégique) devra recevoir plus ou moins d’investissements ;  Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou d’activité au portefeuille ;  Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé. Il permet aussi de faire une radiographie stratégique de l’entreprise, de mettre en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie, à la croissance et au profit de l’entreprise. II. Mise en œuvre du modèle MC KINSEY 1. Les axes Stratégiques Comme pour les précédents modèles, le tableau stratégiques de Mc Kinsey est construit à partir de deux variables : La première, la position concurrentielle, est claquée sur le modèle ADL. Elle est donc basée sur les même facteurs interne que ceux présenté pour la matrice ADL. La deuxième, n’est pas comme la Matrice ADL la maturité du secteur mais la valeur de celui-ci, ce qui est radicalement différent comme nous allons le voir maintenant. 5 Contrairement à la maturité du secteur qui représente la position de ce dernier dans son évolution, la valeur du secteur permet de se rendre compte de l’attrait d’une activité pour l’entreprise. Pour cela on prend en compte les facteurs externes, on peut classer ces facteurs en deux groupes selon qu’ils affectent ou non toutes les entreprises de la même façon : - les premiers, tels la taille et la croissance du marché ou le niveau de rentabilité du secteur, sont valables pour tous les concurrents ; - les seconds, tels que l’existence de synergies avec d’autres activités de l’entreprise, la valeur de cette activité en tant que base d’expérience, les possibilités de verrouillage du secteur, ou la maîtrise d’un facteur clé critique, sont valables pour le cas spécifique de l’entreprise analysée Ceci n’est qu’une liste exhaustive. Ces facteurs doivent être choisis par l’équipe dirigeante. Ils doivent définir et hiérarchiser les objectifs à poursuivre. Les mesures de l’attraits des activités doivent directement en découler. Pour caractériser globalement le degré d’attrait du secteur on attribue des coefficients de pondération aux différents facteurs en fonction de leur hiérarchisation, puis on calcule une note pondérée qui sert de coordonnée pour l’établissement de la matrice. 6 2. Etablissements de la matrice La matrice Mc Kinsey propose le positionnement des domaines d’activité stratégique sur une grille à 9 cases. Elle porte en abscisse la valeur de secteur et en ordonnés la position concurrentielle. Chacun de ces deux critères étant mesuré selon une échelle à trois positions : forte, moyens, faible. Pour chaque DAS on calcule leur coordonnée grâce aux notes pondérées puis on les positionne au moyen de cercles dont la surface représente le pourcentage du chiffre d’affaire et la part de marché est visualisée par une zone hachurée. La démarche : L’application de cette méthode peut-être décomposé en huit étapes : 1 - Définition des facteurs externes et internes critiques : Les facteurs externes : caractéristiques de base de l’industrie, structure de la concurrence, aspects économiques, sociopolitiques règlementaires, démographiques. Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées pour se battre vis-à-vis des concurrents. 2 - Evaluation des facteurs externes : Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif. 3 - Evaluation des facteurs internes : Là encore il est commode d’utiliser une échelle en cinq points pour évaluer la force relative de l’entreprise sur chaque facteur repéré comme pertinent. 7 4 - Positionnement du DAS sur la matrice : Connaissant les coordonnées du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface représente la taille de l’industrie considérée et la part de marché de l’entreprise est visualisée par une zone hachurée. 5 - Prévision des tendances pour chaque facteur externe : Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir prévisible. 6 - Fixation de la position désirée de chaque facteur interne : Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive désirée .Ceci requiert l’explicitation de programmes d’action multifonctionnels. 7- Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice : Après les étapes précédentes, il est simple d’établir le graphique représentant la nouvelle représentation du portefeuille. 8 - Formulation de stratégies pour chaque activité : Au Positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités d’investissements et des orientations stratégiques. 3 .Analyse de la matrice En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans les neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggérées :  la zone A correspond à des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts ;  la zone B regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants ; 8  la zone C rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont soit moyennes soit faibles, il s’agit d’activités peu intéressantes. Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la figure suivante : Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle d’ADL, trois stratégies élémentaires :  Se développer dans les zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner purement et simplement ;  Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;  Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles. 4. Diagnostic Prospectif La matrice Mc Kinsey est particulièrement adaptée pour un diagnostic prospectif. La projection d’une matrice Mc Kinsey sur cinq ans exigera un système d’information plus développé. 9 Le principe d’élaboration d’une matrice prospective est le suivant :  on évalue les changements futurs susceptibles de modifier l’attrait de chaque activité ; puis, uploads/Management/ la-matrice-mc-kinsey.pdf