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Daniel H. Pink est l’ancien responsable des discours du vice-président Al Gore

Daniel H. Pink est l’ancien responsable des discours du vice-président Al Gore de 1995 à 1997. Également journaliste, il a publié des articles dans The New York Times, Harvard Business Review ou encore Wired. Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales. Traduit de l’anglais (États-Unis) par Marc Rozenbaum Titre de l’édition originale : Drive Copyright © 2009 by Daniel H. Design couverture : bernard amiard Photographie : "The Fame" © Hedi Slimane © 2011 LEDUC.S Éditions pour l’édition au format ePub (ISBN : 978-2-84899-918-0), version numérique de l’édition imprimée © 2011 LEDUC.S Éditions (ISBN : 978-2-84899- 454-3). Rendez-vous en fin d’ouvrage pour en savoir plus sur les éditions Leduc.s À Sophia, Eliza et Saul, ce surprenant trio qui me motive. L PRÉFACE DE FRÉDÉRIC REY-MILLET orsque mon ami éditeur Stéphane Leduc m’a demandé de préfacer cet ouvrage, j’avoue avoir été un peu sceptique. N’était-ce pas un livre de plus sur la motivation, sujet récurrent, souvent évoqué dans les organisations et souvent mal traité (et maltraité aussi !) ? N’était-ce qu’une référence de plus, s’ajoutant aux 71 millions déjà proposées, sur le thème « motivation », par un célèbre moteur de recherche ? J’ai dû aussi vérifier mes connaissances sur Dan Pink. Pas du tout médiatisé en France, il a été conseiller du Vice Président Al Gore, de 1995 à 1997 sous l’administration Clinton. Il est l’auteur de quatre ouvrages dont le thème principal concerne la créativité et la motivation dans les organisations. Bref, j’ai lu ce manuscrit de l’œil critique que me procurent vingt ans de pratique sur le management et la motivation des hommes. Et j’ai été séduit. Séduit et même surpris ! L’ouvrage de Dan Pink est passionnant et je l’ai dévoré d’une traite. Tout étudiant, parent, cadre, manager doit lire La vérité sur ce qui nous motive et ce pour quatre raisons : 1. Il est novateur et tord le coup à de nombreuses idées reçues sur la motivation. 2. Il s’appuie sur des bases scientifiques incontestables et nombreuses. Plus de cinquante études corroborent le propos de Dan Pink. 3. Il est simple et épuré de tout propos ésotérique qui ne serait compréhensible que par une communauté de « gourous post-woodstockien ». 4. Il invite et incite à la mise en œuvre d’actions simples et concrètes. Dan Pink nous propose un voyage passionnant en trois étapes. La première partie de l’ouvrage nous explique pourquoi, la plupart du temps, les méthodes de motivation ne fonctionnent pas ou mal et pourquoi elles doivent évoluer. Le monde des entreprises a changé ; la motivation également. La seconde partie détaille les trois ingrédients de base de la motivation intrinsèque, à savoir : l’autonomie, la maîtrise et la finalité. La troisième partie de l’ouvrage est une boîte à outils dans laquelle Dan Pink nous propose de nombreuses pistes pour passer à l’action tant à titre personnel qu’à titre professionnel. Changer notre regard sur la motivation est indispensable et nécessaire à la transformation de nos entreprises mais deux précautions me semblent nécessaires : Une boîte à outils ne fait pas tout. Elle ne délivre pas la formule de la pierre philosophale qui permettrait de transformer le plomb en or ou tout collaborateur en superman de la motivation. La démarche doit s’inscrire dans le temps. On ne passe pas d’un système motivationnel basé sur la carotte et le bâton à ce que Dan Pink appelle « Motivation 3.0 » par de simples incantations. Toute nouvelle démarche managériale est par nature suspecte, incite à la méfiance et provoque souvent un questionnement du type : « Encore une nouvelle tentative de manipulation managériale pour tenter d’en faire plus avec moins de moyens. » La simplicité du propos ne doit pas vous faire oublier la difficulté de la mise en œuvre. Acceptez que cela prenne du temps... La motivation est un élément essentiel du management mais ce n’est pas le seul. Il ne vous dispensera pas d’une démarche de réflexion en amont du plan d’action Motivation 3.0. Des questions du type « Quelle est la finalité de votre équipe ? Où voulez vous aller ? Quelle est le meilleur futur que vous voulez construire ? » sont un préalable indispensable à l’action. Choisissez un outil de la boîte et tentez l’expérience avec humilité et rappelez vous la définition de la réussite formulée par Winston Churchill : « Le succès c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme. » Bonne lecture et bon voyage en Motivation 3.0. Frédéric REY-MILLET Président d’Ethikonsulting Vice-président CJD Paris INTRODUCTION Les casse-tête déroutants de Harry Harlow et Edward Deci Au milieu du XXe siècle, deux jeunes scientifiques réalisèrent des expériences qui auraient dû changer le monde. Pourtant, elles ne l’ont pas changé du tout. Harry F. Harlow était professeur de psychologie à l’université du Wisconsin. Dans les années 1940, il créa l’un des premiers laboratoires du monde pour étudier le comportement des primates. Un jour, en 1949, Harlow et deux de ses collègues rassemblèrent huit macaques rhésus pour réaliser une expérience de deux semaines sur l’apprentissage. Ils conçurent un casse-tête mécanique simple comme celui représenté ci-dessous. Le casse-tête de Harlow dans sa configuration de départ (à gauche) et une fois résolu (à droite). Trois étapes étaient nécessaires pour les résoudre : il fallait d’abord ôter la tige verticale, puis défaire le crochet, et enfin, soulever le couvercle pivotant. Pour vous et moi, c’est un jeu d’enfant, mais pour un singe, c’est bien plus difficile. Les chercheurs avaient placé les casse-tête dans les cages des singes pour observer la façon dont ils réagiraient et pour les préparer aux tests de résolution de problèmes auxquels ils seraient soumis au bout des deux semaines. Or, presque tout de suite, il se produisit quelque chose d’étrange. Sans aucune pression extérieure ni incitation de la part des chercheurs, les singes se mirent à manipuler ces casse-tête avec beaucoup d’intérêt et semblèrent y trouver du plaisir. Il ne leur fallut pas longtemps pour assimiler le fonctionnement du système. Au bout de deux semaines, ils étaient devenus experts en la matière et, deux fois sur trois, ils résolvaient le problème en moins d’une minute. Pourtant, personne n’avait jamais montré à ces singes comment retirer la tige, comment faire glisser le crochet ni comment soulever le couvercle. Personne ne les avait récompensés par de la nourriture ni par des gestes d’affection ou d’approbation. Le résultat allait à l’encontre de tout ce que l’on avait admis jusqu’alors concernant le comportement des primates, y compris cette espèce moins poilue et au cerveau volumineux qu’on appelle l’être humain. Pour les scientifiques, notre comportement dépendait de deux principales motivations. La première est la motivation biologique. L’être humain et les autres espèces animales mangent pour apaiser leur faim, boivent pour étancher leur soif et s’accouplent pour satisfaire leurs envies charnelles. Or, ce n’était pas ce qui se produisait ici. Comme le note Harlow, résoudre le problème ne leur apportait ni nourriture, ni eau, ni gratification sexuelle1. La seule autre motivation connue n’expliquait pas davantage ce comportement particulier. Si les motivations d’ordre biologique venaient de l’individu lui-même (ce que nous appellerons motivation intrinsèque), l’autre type de motivation, au contraire, provenait de l’extérieur : il s’agissait des récompenses et des punitions dispensées par d’autres selon la manière dont on se comporte. Ce principe est certainement vrai chez les humains, qui réagissent particulièrement bien à ces forces extérieures. Quand on nous fait miroiter une augmentation de salaire, nous travaillons avec plus d’ardeur. Quand on nous fait espérer une excellente note, nous étudions davantage. Quand on nous menace de nous exclure si nous arrivons en retard ou si nous ne remplissons pas correctement un questionnaire, nous arrivons à l’heure et nous nous appliquons. Toutefois, ce principe n’expliquait pas le comportement des singes. Comme le note Harlow, « le comportement obtenu dans cette recherche soulève des questions intéressantes pour la théorie de la motivation, sachant qu’un apprentissage significatif a été observé et qu’une bonne performance a perduré sans recours à des incitations particulières ou extérieures ». De quoi d’autre pourrait-il donc s’agir ? Pour répondre à cette question, Harlow proposa une nouvelle théorie, la théorie d’une troisième motivation : « La réussite de la tâche a constitué une récompense intrinsèque. » Les singes ont résolu les problèmes simplement parce qu’ils trouvaient gratifiant de les résoudre. Ils y ont pris du plaisir et le plaisir de le faire a été leur seule récompense. Si cette idée était déjà révolutionnaire, ce qui est arrivé ensuite n’a fait qu’alimenter davantage encore la confusion et la controverse. Cette motivation nouvellement découverte, que Harlow a par la suite appelée « motivation intrinsèque », était uploads/Management/ verite-sur-ce-qui-nous-motive-la-daniel-h-pink.pdf