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La motivation au sein de l’entreprise Management Janvier 2004 Kévin Edelin Matt

La motivation au sein de l’entreprise Management Janvier 2004 Kévin Edelin Matthieu Souillard La motivation au sein de l’entreprise Introduction Première partie: Les théories de la motivation Deuxième partie: La motivation individuelle Troisième partie: La motivation dans l’entreprise Quatrième partie: La gestion des motivations Conclusion Introduction Création via la publicité vers 1930 Motivations intrinsèques et extrinsèques Phénomène du « Burn- out » De nombreuses approches…. …mais aussi des modes. Pas de solution miracle Problématique Comment conserver ou susciter la motivation chez les salariés? 1ère partie: Les théories de la motivation 1.1- Les théories de contenu 1.2- Les théories de processus La hiérarchisation des besoins par MASLOW La théorie des deux facteurs d’HERZBERG La théorie SRP d’ALDERFER La théorie de MC CLELLAND 1.1- Les théories de contenu 1.1- Les théories de contenu MASLOW: la hiérarchisation des besoins Accomplissement Estime Appartenance Sécurité Besoins physiologiques 1.1- Les théories de contenu Les deux facteurs d’HERZBERG Facteurs moteurs Facteurs d’hygiène de vie 1.1- Les théories de contenu La théorie SRP de C. ALDERFER En accord avec Maslow, mais 3 séries de besoins: Besoins de substance Besoins de relations Besoins de progression 1.1- Les théories de contenu La théorie de MC CLELLAND Le besoin d’accomplissement Le besoin de pouvoir Le besoin d’affiliation 1.2- Les théories de processus La théorie des attentes de VROOM La théorie des objectifs de LOCKE Le module de PORTER et de LAWLER 1.2- Les théories de processus La théorie des attentes de VROOM « On travail pour un futur, parce qu’on attend un résultat » 1.2- Les théories de processus La théorie des objectifs de LOCKE Fixer ou accepter un objectif de rendement Notions: spécificité, difficulté, acceptation 1.2- Les théories de processus Le module de PORTER et LAWLER Reprise de la théorie des attentes Développement des notions d’effort consenti, d’aptitude et de rôle 2ème partie: La motivation individuelle 2.1- L’individualisme créatif, source de motivation 2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation 2.1- L’individualisme créatif, source de motivation 2.1.1- La motivation relève de l’organisation sociale Traditions Motivations personnelles L’influence de la tradition 2.1- L’individualisme créatif, source de motivation 2.1.2- La motivation relève de l’organisation du travail Facteur décisif de réussite Les autres solutions L’apport extérieur 2.1- L’individualisme créatif, source de motivation 2.1.3- La motivation varie selon le mode de fonctionnement de l’entreprise 1, L'organisation de travail utilise 2, Le refus d'utilisation des aptitudes les aptitudes personnelles, ce qui crée une forte motivation développe un individualisme négatif intérieure et des attitudes constructives ce qui fait naître des attitudes négatives 2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation 2.2.1- Les tendances négatives sont réversibles Des principes non contraires aux règles Organisation informelle Anticipation sur l’évolution du mode de fonctionnement 2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation 2.2.2- Centres d’influence des motivations D’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle, 1998) Voir leur travail reconnu et apprécié 54% Avoir des responsabilités 45% Participer à des projets intéressants 43% Avoir des objectifs clairs 40% Une bonne rémunération 29% Des perspectives de carrières 22% 2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation 2.2.3- Difficile accord entre aptitudes et exigences du poste Cas de désaccord: mutation/renoncement Attitude agressive Recherche de compensation 2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation 2.2.4- Motivation collective: base de vraies relations professionnelles Sentiment d’utilité Rendement collectif Bonne ambiance 3ème partie : Motivations dans l’entreprise 3.1- Enjeux de la motivation 3.2- Motivations et structures de l’entreprise 3.3- Démotivation dans l’entreprise 3.1- Enjeux de la motivation 3.1.1- Quels enjeux pour le salarié? Cause d’épanouissement Satisfaction  Motivation Pas une nécessité absolue Pas de motivation en soi 3.1- Enjeux de la motivation 3.1.2- Sens et reconnaissance  Nécessité d’une raison d’être Cohérence entre son travail et ses aspirations Imbrication du sens et de la motivation Attentes majeures : travail épanouissant, désir d’être soi même, souhait de conquérir le temps, demande d’une organisation vivante, transparence… 3.1- Enjeux de la motivation 3.1.2- Sens et reconnaissance  Besoin de reconnaissance « c’est à travers le regard des autres que l’on se forge une image de soi » Dimension relationnelle 54% des cadres prétendent qu’une personne motivée dans son travail est quelqu’un qui est reconnu pour ce qu’il fait 3.1- Enjeux de la motivation 3.1.3- Du sujet à l’acteur social  Prendre en compte la dimension sociale  Idée d’identité évolutive  Notion d’action collective (Crozier et Friedberg) « Toute entreprise collective repose sur un minimum d’intégration des comportements des individus ou groupe, bref, des acteurs sociaux concernés, qui poursuivent des objectifs divergents voire contradictoires »  Constitution de groupe social 3.1- Enjeux de la motivation 3.1.4- Entreprise – Individu : Enjeux similaires? Motivation-identification : similitude entre la motivation du salarié et les objectifs de l’entreprise Motivation-utilisation : le salarié trouve au travers de son travail les moyens de vivre sa motivation  Les enjeux sont souvent différents pour l’entreprise et pour l’individu 3.2- Motivations et structures de l’entreprise 3.2.1- Configurations théoriques selon Mintzberg 1) La structure simple 2) La bureaucratie professionnelle 3) La structure divisionnalisée 4) L’adhocratie 3.2- Motivations et structures de l’entreprise 3.2.2- Influences de la structure sur les motivations • La relation au travail passe par les paramètres de l’organisation (Mayo) • Interaction entre l’expérience et la motivation • La structure conditionne l’évolution de la motivation 3.2- Motivations et structures de l’entreprise 3.2.3- Existe t-il une structure idéale ?  Non, car il y a autant de motivations que d’individus  « Tout est question de cohérence entre un type de motivation et un type d’organisation »  La structure a une influence sur l’expression et la gestion des motivations, mais cette influence est difficilement analysable, car non systématique et dépendante de chacun  On peut repérer des structure démotivantes mais pas celle(s) idéale(s) à l’épanouissement des motivations 3.3- Démotivation dans l’entreprise Ce que les cadres jugent le plus démotivant : Voir leur travail mal reconnu 48% Ne pas avoir les moyens d'atteindre leurs objectifs 40% Ne pas avoir d'objectifs clairs 39% Avoir un supérieur incompétent 34% Ne pas avoir de responsabilités 25% Etre mal rémunéré 20% Avoir un poste mal défini 19% Ne pas avoir de perspectives de carrière 16% D’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle, 1998) 4ème partie : La gestion des motivations 4.1- Qu’entend on par gestion des motivations ? 4.2- Motivations et changements culturels 4.3- Intégrer les motivations dans la GRH 4.4- Les récompenses 4.1- Qu’entend on par « gestion des motivations »?  Avant de gérer ces motivations il faut : 1) Définir les motivations - ce que l’on cherche à repérer - la motivation appartient à chaque individu - formulation de buts et de projets 2) Formuler ses propres motivations - partir du discours de l’individu - les aider à les exprimer sans tomber dans le schéma « on pense pour vous » 4.1- Qu’entend on par « gestion des motivations » ? 4.1.1- La gestion des motivations suppose une réflexion sur 2 axes Gestion : « système de pilotage et de contrôle capable de faire l’interface entre une politique sociale définie et des pratiques qui sont la mise en œuvre de cette politique » 1) pratiques de gestion des ressources humaines 2) axe organisationnel 4.1- Qu’entend on par «gestion des motivations » ? 4.1.2- Comment en arriver à cette gestion ?  prise en compte des changements culturels  gestion des projets individuels  Gestion des projets  Dynamique des motivations 4.1- Qu’entend on par «gestion des motivations » ? (7) Enthousiasme+ Volonté d'agir (6) Humour (5) Intégration des personnes (4) Déclics :résultats visibles (3) Régulation des fortes personnalités (2) Coopération (1) Création : -créer la confiance - trouver sa place 4.1.3- Les 7 étapes de la dynamique d’une équipe 4.2- Motivations et changements culturels 4.2.1- La gestion des motivations modifie les représentations dans l’entreprise  Analyse de l’environnement : facteur de motivation  Motiver pour l’initiative, l’effort et la réussite  Offrir des valeurs communes, fédératrices  projet d’entreprise 4.2- Motivations et changements culturels 4.2.2- La prise en compte des motivations individuelles • Des personnes avant d’être des salariés • L’entreprise : un agent économique…social et culturel • Nouveau rôle qui répond à des attentes évolutives • Essayer d’anticiper les changements culturels • Freins : les hiérarchiques et la fonction personnel 4.2- Motivations et changements culturels « Un tiers des cadres estiment que leur entreprise ne se préoccupe pas de la motivation » Dans votre entreprise, on se préoccupe de la motivation des salariés Beucoup 19% Peu 31% Assez 46% Pas du tout 4% Les cadres estimant que leur entreprise se préoccupe le moins de la motivation sont : Les 35-44 ans Dans l'industrie ou le BTP Les Non-directeurs Travaillent en production 4.3- Intégrer les motivations dans la GRH 4.3.1- Les paradoxes du recrutement des jeunes cadres • Problème de la prise en compte des motivations du candidat comme un critère officiel de sélection - 1er paradoxe : recrutement dans les mêmes Grandes Écoles - 2ème paradoxe : difficulté pour appréhender la motivation 4.3- Intégrer les motivations dans la GRH 4.3.2- L’évaluation Objectif : déclencher des uploads/Management/ la-motivation-au-sein-de-l-x27-entreprise 1 .pdf