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La notion d’hyper-compétition • R. D’Aveni contredit l’idée selon laquelle un a

La notion d’hyper-compétition • R. D’Aveni contredit l’idée selon laquelle un avantage compétitif pourrait être durable • Aucune entreprise n’arrive durablement à conserver un avantage concurrentiel du fait de la concurrence • Hyper-compétition • 5 forces de Porter Les entreprises construisent des avantages concurrentiels (durables et défendables) grâce à des stratégies de domination globale par les coûts, de différenciation ou de spécialisation • L’hyper-compétition La vitesse et des mouvements concurrentiels agressifs, des rispostes sont seuls à même de procurer un avantage concurentiel, qui ne peut-être que temporaire • Hypothèses du modèles de R. d’Aveni:****** – Tous les avantages concurrentiels s’érodent. – Se focaliser sur la préservation d’un avantage concurrentiel peut être fatal pour l’entreprise. – La recherche d’un avantage concurrentiel est dans la disruption et non dans la durabilité Modèle des 7S de D’Aveni • Superior Stakeholder satisfaction Vision Superior stakeholder satisfaction PP dominantes Strategic soothsaying devin, perspecacité, capter les signes de l'environnement Capacités Vitesse: agir vite Surprise Tactique Modifier les règles du jeu Stratégie d'influence: faire admettre par le client des md des RDJ, influence /la com Différents axes stratégiques en parallèle 1 • Strategic soothsaying • (Positioning for) Speed • (Positioning for) Surprise • Shifting the rules of the game • Signaling strategic intent • Simultaneous and sequential strategic thrusts COR compétences : compétences qui se développent dans le temps Le Cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits jusqu'à l’implication des salariés. Les théories actuelles préconisent que les activités qui ne font pas partie du cœur de compétence de l’entreprise soient externalisées. Si une compétence distinctive conduit à un avantage durable pour l’entreprise, il s’agit d'un avantage compétitif. « le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ». Selon Prahalad et Hamel un cœur de compétence présente trois caractéristiques : 1. il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés. 2. il augmente les avantages perçus par le client 3. il est difficile à imiter pour les concurrents « un cœur de compétence ne permet pas seulement de différencier une entreprise d’une autre, mais également à l’intérieur d’une même entreprise de distinguer une compétence d’une autre. En d’autres termes, un cœur de compétence guide une entreprise à réorganiser ses compétences selon la demande de son environnement ». Il est important de faire la différence entre les capacités ou compétences individuelles du cœur de compétence. Les capacités individuelles sont autonomes et sont en général considérées de façon isolée. « un cœur de compétence est une combinaison de compétences et de savoirs complémentaires présents dans un groupe ou dans une équipe et qui se traduisent par la capacité de réaliser une ou plusieurs tâches essentielles à un standard de niveau mondial ». Deux idées sont particulièrement importantes ici : Les savoirs ou savoir-faire doivent être complémentaires et pris dans leur ensemble permettre la réalisation d’un produit supérieur. 2 De nouvelles formes de la concurrence • Pourquoi la notion d’industrie ne suffit plus ? • Comment comprendre que des concurrents coopèrent ? • Comment appréhender un « espace stratégique pertinent » ? • Sur quoi porte la concurrence : des produits ? Des standards ? Des normes ? Des usages Rappel du paradigme SCP(stratégie ciblage& positionnement): Les 5 étapes de l’analyse de l’environnement dans l’analyse concurrentielle L’affrontement avec d’autres entreprises : L’industrie est alors une « arêne », lieu de batailles entre des entreprises relativement isolées. L’alliance entre concurrents est assimilée à de l’entente, perturbant le jeu concurrentiel, répréhensible par la loi. Premier coup de canif à cette représentation, le succès des entreprises japonaises et le rôle joué par la coopération entre firmes du même secteur, coopération encouragée voire organisée par l’Etat japonais lui- même. Les firmes japonaises s’avèrent être très compétitives sans diminuer la concurrence entre elles. La montée en puissance du Japon n’est alors pas sans conséquences sur les politiques industrielles des Etats occidentaux. En Europe par exemple, le droit de la concurrence évolue pour faciliter les coopérations, notamment dans le domaine de la recherche et de l’innovation. 3 Liminaire: Identification de l’entreprise, sa problématique stratégique 1. Segmentation stratégique/ couple produit-marché 2. Identification de l’arène concurrentielle (PESTEL – offre – demande) 3. Analyse des forces concurrentielles du secteur 4. Analyse des stratégies des concurrents 5. Synthèse opportunités/ menaces ðscenarii facteurs clés de succès identifier l’attractivité d’une industrie contrôler le positionnement de son entreprise Exemple: le modèle des 5+1 forces chez Porter (1980) Méthode systématique d’analyse structurelle de l’industrie et de la concurrence • Vision structuraliste : la structure de l’industrie conditionne la stratégie de l’entreprise et donc sa performance. • Représentation marginaliste : qui prend la marge ? • a-t-on intérêt à y aller : rentabilité des investissement – coût du capital (rendement des obligations sans risque + prime de risque). Evaluation de l’attractivité et donc du potentiel de rentabilité. Critiques du modèle des cinq forces • Statique, difficilement applicable dans des environnements turbulents, n’intègre pas l’analyse des mouvements concurrentiels, comme les ripostes ex : Hypercompétition de R. D’Aveni • Simplificatrice : Entrants Potentiels Clients Fournisseurs Produits de substitution Concurrents du secteur Acteurs publics 4 – Vision stricte du conflit : réduit le management stratégique à un seul mode relationnel, celui de l’affrontement. perd de vue des formes plus complexes de positionnement, au-delà de volume/coût ou différenciation par la qualité (ex low cost) – Vision stricte de l’espace stratégique pertinent sans intégrer les acteurs autres que ceux liés à des produits hautement substituables (phénomènes de réseaux, oublie « les complémenteurs » ex du jeu vidéo, windows et intel, literie et hôtel, aéroport et A380, notion d’effet de réseaux, oublie plus largement tout ce qui est hors marché, l’Etat (intégration en 2004 par Johnson d’une 6ème force). Vers une extension de l’environnement stratégique Les Stratégies « Corporate » Le niveau « corporate » en question 1) Le rôle du siège 2) L’évaluation du portefeuille : les matrices stratégiques 5 3) Les orientations stratégiques La spécialisation Le développement produits/marchés (I Ansoff) La diversification 4) Les stratégies internationales (De manière générale, la stratégie corporate comporte 3 problématique: définition : stratégies visant à développer le portefeuille stratégique de l’entreprise le but est de créer de nouveaux DAS les problèmatiques fondamentales : refaire ou se réinventer ? la divessification faire ou faire faire ? l’intégration et l’externalisation faire seul ou ensemble ? les alliances ou les fusions  Le portefeuille d’activité de l’entreprise: Faut-il aller vers une diversification des activités ? Ou, devons-nous nous recentrer sur quelques métiers? C’est bien évidemment la stratégie corporate qui amène l’entreprise à se diversifier ou à se recentrer sur quelques métiers.  Le développement géographique: Dans quel pays allons-nous nous implanter?  Et enfin l’allocation des ressources entre les différentes activités)) I. Le rôle du siège  Les activités génératrices de performance o Lisibilité/vision o Formation/accompagnement/services o Investissement o Intervention  Les activités destructrices de performance o Augmentation des coûts o Complexité bureaucratique o Manque de visibilité/de transparence 1-1 Le siège gestionnaire de portefeuille  Acquérir des entreprises sous évaluées  Réorganiser et restructurer  Objectifs de performance clairement affichés  Pas de synergies entre les DAS  Siège restreint  Peut gérer un nombre relativement élevé de DAS Valeur ajoutée par rapport à un gestionnaire de fonds ? Parties prenantes bénéficiaires ? 1-2 Le siège gestionnaire de synergies : Développer les interdépendances entre les DAS Partage de ressources et de compétences entre les DAS Risque de coûts excessifs + lutte des intérêts locaux 6 Les synergies sont-elles réelles et sources de valeur ? Illusions incompatibilité organisationnelle diversité des contextes locaux 1-3 Le siège développeur de DAS Utilise ses propres compétences pour ajouter de la valeur aux DAS Identifier et se focaliser sur les compétences du siège: accompagner, former, investir soutenir… Compréhension intime de chaque DAS Se séparer des DAS rentables mais « éloignés » Maintenir ses compétences centrales sans être des « opérationnels » II. L’évaluation du portefeuille : les matrices stratégiques 1 La matrice BCG 2 De l’usage des matrices stratégiques L’équilibre du portefeuille Historique Avantages Inconvénients 3 La matrice Mc Kinsey 4 La matrice Arthur D. Little 2-1 La matrice BCG*** (Boston Counsulting groupe) le + côté dans le monde Siège gestionnaire de portefeuille essentiellement centré sur le ROI Siège développeurs de DAS ( les DAS à garder et les DAS dont il faut se séparer 2-1 Trajectoire sur la matrice BCG Part du marché relative p/r à la concurrence Attractivité du marché 7 2-2 De l’usage des matrice stratégiques: Les trois équilibres du portefeuille Assurer la relève Gérer le risque Equilibre des flux financiers 2-2 De l’usage des matrices stratégiques: portefeuilles types 2-2 De l’usage des matrices stratégiques : Généalogie et fondements théoriques  Rôle des cabinets de conseils  Croissance et expérience ?  Portefeuille ?  Substituabilité ?  Logiques managériales sous jacentes 2-2 De l’usage des matrices stratégiques : Dilemme : faible part du marché relatif Vache à lait : uploads/Management/ la-notion-d-x27-hypercompe-titivite.pdf