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* L'auteur remercie l'Association des Edhec pour son aide dans le recueil des d

* L'auteur remercie l'Association des Edhec pour son aide dans le recueil des données ainsi que les réviseurs pour leurs suggestions d'amélioration. QUELS FACTEURS DE PERFORMANCE POUR QUELS TYPES D'EQUIPE ? L'AVIS DES MANAGERS Pascal Langevin* Professeur, EDHEC, 58 rue du Port, 59046 Lille cedex, Tél. 03-20-15-45-00, Fax 03-20-15-45-70, pascal.langevin@edhec.edu Résumé Ce papier montre que les facteurs de performance des équipes perçus comme les plus importants par les managers sont la clarté des objectifs, les relations de confiance au sein de l'équipe et les compétences des membres et du leader. L'étude montre également que ces perceptions sont influencées par le type d'équipe. Mots clés : performance, équipe, type d'équipe. Abstract This paper shows that, according to managers, the most important conditions for team performance are clear objectives, trust, and the team leader's as well as the team members' skills and competencies. The results also show that the types of teams influence managers' opinions. Key words: performance, team, type of team. 1 QUELS FACTEURS DE PERFORMANCE POUR QUELS TYPES D'EQUIPE ? L'AVIS DES MANAGERS Résumé Ce papier montre que les facteurs de performance des équipes perçus comme les plus importants par les managers sont la clarté des objectifs, les relations de confiance au sein de l'équipe et les compétences des membres et du leader. L'étude montre également que ces perceptions sont influencées par le type d'équipe. Mots clés : performance, équipe, type d'équipe. Abstract This paper shows that, according to managers, the most important conditions for team performance are clear objectives, trust, and the team leader's as well as the team members' skills and competencies. The results also show that the types of teams influence managers' opinions. Key words: performance, team, type of team. Depuis une quinzaine d'années, une littérature abondante s'est constituée sur l'organisation en équipes dont les caractéristiques de flexibilité, réactivité, créativité… seraient particulièrement adaptées à un environnement de plus en plus dynamique, complexe et incertain. Cette littérature montre néanmoins que la mise en place et le fonctionnement des équipes présentent des difficultés et, de ce fait, que la réunion d'un certain nombre de facteurs de performance, mécanismes de contrôle formel et informel, est une condition nécessaire à leur succès. Ces travaux montrent également que les équipes sont de différents types, chacun ayant ses caractéristiques et ses besoins en matière de facteurs de performance. Cette littérature est en grande partie composée de descriptions des "meilleures pratiques". Bien que cette approche permette d'identifier et de mieux comprendre les conditions de performance des équipes, il est intéressant d'examiner plus largement quelles sont celles que les managers, appartenant à différents types d'équipe, considèrent comme les plus critiques. Cette connaissance peut en effet aider les organisations à développer les systèmes de contrôle les plus adaptés à leurs équipes. C'est l'objectif de cette étude exploratoire qui repose sur une enquête par questionnaire auprès de 335 membres ou leaders d'équipe. L es résultats montrent que les facteurs de performance perçus comme les plus importants sont la clarté des objectifs, les relations de confiance au sein de l'équipe et les compétences des membres et du leader. Les systèmes de suivi de la performance, d'évaluation-rétribution, les règles de fonctionnement de l'équipe et les ressources mises à sa disposition sont jugés moins importants par les managers. Cette primauté des facteurs informels sur les facteurs formels se retrouvent dans tous les types d'équipe, avec néanmoins quelques différences. Ce papier est articulé de la manière suivante : la première partie passe en revue la littérature sur les équipes, leurs avantages et difficultés, leurs différentes formes et les facteurs de performance nécessaires à leur succès. La formulation des questions de recherche termine cette première partie. La deuxième partie présente la méthode de recherche, les caractéristiques de l'échantillon et les résultats de l'enquête. La troisième partie conclue ce 2 papier par une discussion des résultats et des limites de l'étude et par la proposition de voies de recherche. 1. Revue de littérature 1.1. Les équipes : avantages et difficultés Une équipe est un groupe socialement identifié d'individus, interdépendants et co- responsables, réunis pour réaliser une activité. L'équipe est socialement identifiée dans le sens où elle est perçue par ses membres et par les autres comme une entité sociale intégrée au sein d'un système social plus l arge (l'entreprise par exemple) avec lequel elle est en interaction. Les membres dépendent les uns des autres pour mener à bien cette activité et ils partagent la responsabilité des résultats obtenus. Cette interdépendance est particulièrement importante et les équipes se caractérisent souvent par la combinaison de compétences, expériences et moyens matériels et immatériels diversifiés (Cohen et Bailey, 1997 ; Guzzo et Dickson, 1996 ; Hackman, 1990). Comme le notent Mohrman et alii (1995), plusieurs auteurs ont montré que l'organisation en équipes permettait de répondre à différentes pressions de l'environnement. Ainsi les équipes multifonctionnelles ont été présentées comme étant une des facettes de la démarche de management de la qualité (Juran, 1989). Elles sont la base des processus organisationnels dans la démarche de réengineering (Hammer et Champy, 1993). Elles permettent de répondre aux besoins liés aux aspects de gestion du temps et de cycle de vie (délais, time-to-market) (Myer, 1993). Elles favorisent l'innovation et l'apprentissage organisationnel (Kanter, 1983 ; Senge, 1990). Elles sont le fondement des organisations transversales et plates (Galbraith, 1993, 1994), qui rendent plus efficaces les processus de gestion de l'information (Drucker, 1988) et réduisent les coûts de coordination verticale et hiérarchique. Elles constituent, de ce fait, les mécanismes d'intégration et de différentiation nécessaires pour faire face aux environnements dynamiques, complexes et incertains (Lawrence et Lorsch, 1967). Si le travail en équipes permet d'améliorer la performance o rganisationnelle, il est également présenté comme source de motivation et de satisfaction de leurs membres (Hackman, 1990 ; Mohrman et alii, 1995) Toutefois, la mise et le maintien en place d'équipes ne se fait pas sans difficulté. Les décisions collectives peuvent être plus longues à prendre que les décisions individuelles. La recherche du compromis entre les membres peut conduire à des décisions insuffisamment claires et tranchées. La coordination des membres au sein des équipes et des équipes elles-mêmes au sein de l'organisation peut s'avérer difficile et coûteuse (Dunphy et Bryant, 1996 ; Sinclair, 1992). Enfin, certains auteurs suggèrent que, loin d'être sources de bien-être pour leurs membres, les équipes génèrent conflits, pression, tension et stress qui augmentent les taux d'absentéisme, de turnover et d'accidents (Cordery et alii, 1991 ; Wall et alii, 1986). Aussi, les auteurs reconnaissent que des conditions de succès doivent être réunies pour permettre aux équipes d'être performantes, c ette performance se définissant en termes de contribution aux objectifs organisationnels et/ou de satisfaction, motivation et comportements des individus (Cohen et Bailey, 1997 ; Hackman, 1990 ; Mohrman et alii, 1995 ; Wageman, 1997). Cette étude adopte une perspective de contrôle organisationnel (Lowe et Chua, 1983) qui considère le contrôle comme l'ensemble des mécanismes et processus qui font que les 3 décisions et comportements mis en œuvre au sein d'une organisation contribuent à l'atteinte des objectifs organisationnels. (Flamholtz, 1996 ; Kren, 1997 ; Merchant et Van der Stede, 2003). Dans ce cadre, le contrôle se compose de mécanismes formels, utilisés de façon consciente et volontaire par l'organisation, et de processus informels reposant sur les relations entre individus (contrôle social) et sur l'autocontrôle exercé par les individus sur eux-mêmes (Chiapello, 1996 ; Eisenhardt, 1985 ; Hopwood, 1974 ; Merchant, 1982 ; Ouchi, 1979). De ce fait, les équipes constituent elles-mêmes un mécanisme organisationnel de c ontrôle puisqu'elles permettent à l'organisation d'atteindre ses objectifs de performance face à un environnement donné. Dans le même temps, en temps qu'entités sociales dotées d'objectifs et composées d'individus, les équipes ont elles aussi besoin de mécanismes de contrôle, formels et informels, leur permettant d'être efficaces. Ces mécanismes constituent les facteurs de performance analysés dans cette étude. 1.2. Facteurs de performance Pour identifier les facteurs de performance des équipes, de nombreux auteurs s'appuient sur le modèle "input-process-output". Ce modèle considère que la performance de l'équipe (output) est obtenue par un processus efficace de fonctionnement interne et d'interactions sociales interne à l'équipe (process), lui-même dépendant de conditions préalables et externes caractérisant l'équipe et sa tâche ( input) (Campion et alii, 1993, 1996 ; Cohen et Bailey, 1997 ; Guzzo et Dickson, 1996 ; Stewart et alii, 1999). D'autres auteurs s'écartent du modèle mais conservent une logique similaire (Hackman, 1990 ; Mohrman et alii, 1992 ; Shea et Guzzo, 1987). D'autres, enfin, présentent les facteurs de performance des équipes sans les intégrer dans ce cadre particulier (Mohrman et alii, 1995 ; Sundstrom, 1999 ; Wageman, 1997, Wellins et alii, 1994). Nous suivrons cette dernière approche pour présenter les principaux facteurs de performance identifiés dans la littérature. Ces facteurs sont au nombre de huit. La composition de l'équipe est un facteur récurrent dans les études sur les conditions de performance des équipes. Celle-ci est améliorée quand le nombre de membres, leur expérience et leurs compétences tant techniques que sociales, sont appropriés. La diversité, voire l'hétérogénéité, des membres favorisent l'innovation et la résolution de problèmes. La composition uploads/Management/ langevin.pdf