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Le DAF au cœur du pilotage optimisé des négociations commerciales Les négociati

Le DAF au cœur du pilotage optimisé des négociations commerciales Les négociations annuelles avec la grande distribution achevées, il est temps pour les DG, DC et DAF de ses pencher sur la façon dont sont gérés ces postes de charges au sein de l’entreprise pour y voir enfin clair et le cas échéant, optimiser la gouvernance de ces postes. Nous verrons qu’il est d’abord nécessaire de se poser une série de questions, en toute transparence, pour analyser la fiabilité des conditions commerciales, leur documentation, leur adéquation stratégique, leur prédictibilité, leur transparence. Cette analyse permettra aussi de juger du process : transversalité, documentation, alignement, simplicité ou complexité. I ) COMMENCER PAR POSER LES BONNES QUESTIONS STRATEGIQUES A) Un bilan de gouvernance préalable Commencez par vous soumettre en toute sincérité aux questions suivantes : Le DAF a-t-il été impliqué dans le process des négociations commerciales ? Le DAF a-t-il permis de construire des simulations de différents scenarii de coûts et de référencement ? Au moins pour les plus gros clients ? Ces scenarii vous-ont-ils été présentés pour arbitrage ? Le pilotage des conditions commerciales est-il partagé entre la DAF et la Direction commerciale (supports de calcul, suivi, serveur partagé) Les budgets des conditions commerciales sont-ils fiables ? Documentés à l’appui des contrats et cross-référencés façon audit ? Le DAF a t-il laissé des marges de manœuvres aux grands comptes et si oui, sait-il exactement où se trouvent d’éventuelles réserves ? Les grands comptes ont-il évalué avec transparence et sincérité (sans surestimation) les budgets « complexes » qui se fondent sur un taux d’utilisation (exemple : les BRI) ? Si oui, cette estimation est-elle le résultat de constats chiffrés des expériences des années précédentes (à affiner par client) ? Disposez-vous d’un débouclage circonstancié et documenté de la situation réelle / budget de l’année précédente ? Ce débouclage est-il l’objet d’une réunion annuelle d’alignement dont vous tirez les conclusions pour les négociations à venir ? Avez-vous au moins 2 ou 3 réunions annuelles de recalage des conditions commerciales partagées entre les grands-comptes, la Direction commerciale, le DAF (+ le contrôle de gestion) et vous- mêmes ? La documentation des provisions mensuelles des remises, rabais et ristournes (RRR) se fait-elle sur la base d’un taux annuel budgété global ou d’un taux tenant compte de la pondération de chaque client ? Disposez-vous des outils de Business Intelligence pour calculer les provisions, suivre les écarts réels / budget au niveau du Top 20 de vos clients ? Disposez-vous des outils pour mesurer le ROI des investissements dans les budgets de remises, rabais et ristournes, notamment en comparant la variation de conditions accordées par rapport à la variation de chiffre d’affaires (analyse en taux marginal de contribution) ? Si vous êtes soumis à des règles de type SOX, le suivi effectué par le DAF ou la Direction commerciale (ou conjoint) est-il directement utilisé pour documenter les contrôles SOX ? La segmentation comptable et analytique utilisée est-elle selon vous (et votre DAF) suffisamment précise pour le suivi des RRR ? N’avez-vous jamais eu des recommandations de la part de vos Commissaires aux Comptes dans les rapports d’audit ? Admettez-le. Dans de très nombreux cas, vous avez répondu par la négative à ces questions. Rien de plus normal, mais il est temps de changer. Dans un contexte où il faut économiser les ressources humaines, utiliser le plein potentiel des outils de BI et décloisonner les départements, vous avez une occasion rêvée de changer radicalement la gouvernance financière et commerciale, de créer de nouvelles synergies et de vous donner enfin les moyens d’y voir clair pour arbitrer. B) Le chiffre d’affaires : une notion plus complexe qu’il n’y parait Quel chiffre d’affaires suivez-vous ? Nombreuses sont les entreprises où la notion même de chiffre d’affaires n’est pas suffisamment claire. Commençons par « débroussailler » les principales composantes pour isoler les rôles et responsabilités : - Le Chiffre d’affaires « Tarif » (application du tarif aux quantités vendues) - Les avoirs (à distinguer suivant les différentes typologies, entre les avoirs avec flux de reprise physique (avec ou sans retour en stock) et les avoirs financiers (« secs ») - Les remises sur facture : en fonction de la politique commerciale, le client va bénéficier de diverses remises : remises de gamme, remises de marché, remises volume, remises quantitatives, remise de pré-saison ou post saison, remises de réassort,…etc…) : ces remises permettent de faire la jonction entre le CA Brut facturé et le pied de facture. - Les remises de fin d’années (RFA): généralement exprimées en pourcentage du chiffre d’affaires, ces remises visent à rémunérer une progression de chiffre d’affaires ou des seuils de chiffre d’affaires atteints par les clients. Plus ou moins complexes suivant la nature des contrats, elles peuvent être composées d’un panel de taux différenciés par gammes et par clients. - Le chiffre d’affaires net : il est régi par le Plan Comptable français. Défini comme la somme du chiffre d’affaires pied de facture, des avoirs et des RFA, il s’avère aujourd’hui plus une assiette fiscale immuable mais d’une totale insuffisance pour le pilotage du business. - C’est pourquoi les différentes normes (IFRS comme US-GAAP) ont conduit à intégrer une notion de chiffre d’affaires « triple-net » qui inclut les différents postes de charges payées aux clients (coopération commerciale, nouveaux outils promotionnels, prestation logistiques) émis sous forme de facture par le client mais aussi les déductions financières telles que l’escompte pour paiement anticipé. Nous verrons qu’il sera opportun, dans le contexte actuel des négociations commerciales, de pousser plus loin l’analyse, de calculer les bases du net ristournable qui servira d'assiette dans de nombreux cas, et d’aller jusqu’au chiffre d’affaires « quadruple-net » ou « quintuple- net » suivant la granularité choisie, incluant notamment les pénalités de toutes sorte (qualité, logistique) ou les coûts des centrales internationales qui peuvent grever lourdement le P&L avec les clients. C) Le pilotage du net-net : pourquoi ? Le pilotage du net-net commercial doit permettre de répondre avec un seul document à quatre besoins différents : - La Direction Commerciale doit pouvoir à tout moment enregistrer le résultat des négociations de référencement pour : o En cours de négociation, effectuer des simulations et projections pour chiffrer le ROI de la négociation en cours o Une fois la négociation finalisée, avoir une estimation financière du taux de contribution global final rapporté au chiffre d’affaires net estimé o Positionner la négociation qui vient de s’achever avec une centrale par rapport à l’année précédente mais aussi par rapport aux autres clients o En cours d’année, avec les premiers éléments de réalisation (catalogues, taux de pénétration et de couverture de DN, accompagnement des lancements, …) calculer une première estimation du ROI annuel pour : ▪ Négocier d’éventuelles actions complémentaires (en compensation ou en boost) ▪ Revoir les conditions pour l’année en cours et préparer le socle de l’année suivante : en cas d’insuffisance de taux de couverture, il sera opportun d’apporter la preuve de l’insuffisance de ROI pour demander des compensations immédiates (nouveaux catalogues, opérations de merchandising gratuites, extension du référencement, élargissement de la DN négociée,…) ou futures pour l’exercice suivant La Direction Financière doit pouvoir avec ces outils : o Accompagner les comptes-clés dans la négociation commerciale, construire la fiche de calcul en fonction des supports négociés, mesurer les effets de levier, fournir toutes les informations à partir du SI pour aider les comptes-clés à segmenter leur négociation. C’est ici que la Direction Financière (DAF et contrôleurs de gestion) doit jouer à fond son rôle de Business Partner ! o Identifier les écarts potentiels entre les chiffres annoncés et la réalité attendue ▪ Fonction Gendarme : ramener la négociation à des chiffres plus réalistes ▪ Fonction Angel : identifier des poches de budget que l’on gardera pour les libérer le moment venu o Utiliser ces tableaux détaillés en les connectant au SI afin d’avoir une projection des provisions mensuelles de RRR utilisées par la comptabilité. Dans certains business, le taux de contribution atteint des proportions considérables. Se tromper dans les estimations peut conduire (notamment en fin d’année) à des erreurs fatales, tant pour la projection de l’année en cours que pour les hypothèses budgétaires des exercices futurs. C’est ici notamment que la notion de mix-centrale joue un rôle majeur. Imaginez qu’une centrale ayant la plus forte contribution « explose » en termes de chiffre d’affaires… Se borner à appliquer un taux estimé moyen calculé en début d’année qui s’avérerait dès lors sous-estimé peut aboutir à de graves déconvenues : ▪ « écarts majeurs dans l’atterrissage de fin d’année ▪ Erreurs dans le budget de l’exercice suivant voire dans le plan pluri-annuel o Idéalement, la Direction comptable utilisera une matrice de calcul de RRR segmentée sur les clients les plus significatifs avec des taux actualisés et cette matrice calée sur le SI avec les chiffres d’affaires réalisés à date (en cumul) sera la base du calcul de la provision mensuelle de RRR. La Direction du Contrôle interne et la Direction Juridique se fonderont sur cet outil pour o Justifier uploads/Management/ le-daf-au-coeur-du-pilotage-optimise-des-negociations-commerciales-denis-cerisier.pdf