Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Remerciements À Alain Desreumaux qui a bien voulu accepter de préfacer cet ouvr

Remerciements À Alain Desreumaux qui a bien voulu accepter de préfacer cet ouvrage. Je l’en remercie très chaleureusement. À mes co-auteurs qui ont apporté leur contribution à ce livre, je voudrais dire combien je leur suis reconnaissant d’avoir partagé cette belle aventure qui nous a conduits à la réalisation de cet ouvrage collectif. À Yvon Pesqueux et à Jean-François Chanlat, je voudrais particu- lièrement exprimer toute ma gratitude et ma reconnaissance de m’avoir soutenu dans cette entreprise. Enfin, je voudrais remercier les éditions De Boeck pour la publica- tion de cet ouvrage et plus particulièrement Dominique De Raedt et Frédéric Jongen. Xavier Deroy Préface Alain Desreumaux 1 En tant que discours préliminaire, non circonscrit à de simples mondanités, une préface peut ressortir à différentes logiques ou figures de style : celle de la louange, de la critique bienveillante, de la réinterprétation du contenu de l’ouvrage, voire de la révélation d’un sens caché (qui aurait échappé aux auteurs eux-mêmes), ou encore de la déconstruction, exercice devenu très à la mode. 1 Quelle que soit la logique qu’il exprime, ce discours préliminaire peut s’avérer particulièrement ennuyeux pour le lecteur, surtout si son auteur a tendance à se croire important. Ce discours peut même être un brin vexant. Après tout, le lecteur a-t-il vraiment besoin d’être pris par la main et de se voir suggérer la façon dont il doit interpréter ce qu’il va lire ? Il est plutôt en droit d’être considéré comme tout à fait capable de réflexivité, de construire son propre jugement, de s’approprier un texte, voire de le recréer (par exemple, de façon minimale, en ne le lisant pas dans l’ordre construit par le plan de l’ouvrage). De façon paradoxale, une préface qui suggère une interprétation est bien alors ce qu’il faudrait lire en dernier. Pour le rédacteur qui se veut respectueux des lecteurs et des auteurs de l’ouvrage, l’exercice est assez délicat. Il est analogue à celui de l’allocution d’ouver- ture d’un congrès ou d’un colloque, où il s’agit d’en dire suffisamment pour convaincre les participants qu’ils ont eu raison de venir, sans trop dévoiler les contenus pour laisser aux conférenciers la primeur de leur intervention. Il en va différemment, bien sûr, si l’auteur de la préface a une contribution originale à apporter au thème de l’ouvrage, mais le lecteur se demande alors à bon droit pourquoi cette contribution n’est pas intégrée au contenu même de l’ouvrage et correctement articulée avec les autres contributions. Soucieux de composer avec ces contraintes, et à défaut d’apport original, l’auteur de la préface tente alors une mise en perspective par rapport à un corpus établi, ou tout au moins, par rapport à la connaissance qu’il en a et à l’interprétation qu’il s’en est donnée. Professeur à l’Université des sciences et technologies de Lille. 8 Formes de l’agir stratégique Dans le domaine de la stratégie, puisque c’est de cela qu’il est question, ce travail de mise en perspective ne va pas de soi pour différentes raisons, la principale tenant au fait que la stratégie, en tant que discipline et champ de recherche, projette une image d’elle-même plutôt confuse. Image confuse, tout d’abord, pour ce qui est de ses contours. Le management stratégique est sans doute la discipline des sciences de gestion qui a connu le développement le plus rapide de ces dernières décennies, mais aussi le plus désordonné, au point que N. Foss peut le qualifier d’adhocratie fragmentée (Foss, 1996). Il n’est d’ailleurs pas certain que ce champ ait dépassé le stade pré-paradigma- tique qu’H.I. Ansoff diagnostiquait voilà déjà vingt ans (Ansoff, 1987). Il existe, certes, des définitions conventionnelles du domaine. Considérées de façon très générale, les questions auxquelles s’intéresse le management stratégique ont à voir avec les choix majeurs qu’une entreprise doit exercer et qui fixent son cadre de fonctionnement sur longue durée, ainsi que les modalités de son insertion dans un environnement choisi, voire construit. Ce sont tout à la fois des questions sur le pour- quoi, le quoi et le comment des activités de l’entreprise, voire sur les raisons de son existence, avec, in fine, la volonté d’élucider les sources de l’avantage concurrentiel et de la performance supérieure durable. Ces conventions de définition du domaine de la stratégie ne sont pas sans fondement, mais à vouloir les suivre de trop près on court le risque d’exclusions discutables de certains sujets. Par exemple, on perd rapi- dement de vue les questions de conduite de la stratégie au quotidien, on tend à foca- liser l’attention sur une catégorie d’acteurs (les principaux décideurs, voire les acteurs « héroïques ») en oubliant tous les autres (et notamment ceux qui subissent), qu’ils soient dans ou hors de l’entreprise, on passe rapidement sur les macro-régulations ou les régulations institutionnelles dont les comportements stratégiques des entreprises dépendent mais qu’ils contribuent également à produire, de façon réfléchie ou non. L’image confuse du management stratégique, son caractère d’adhocratie frag- mentée, tient également au fait qu’il emprunte largement à de multiples disciplines des sciences sociales (économie, sociologie, science politique, etc.), et ce de façon quelque peu désordonnée. En empruntant aux autres disciplines, le management stra- tégique importe les débats récurrents qui opposent ces disciplines-mères, débats qui reflètent des positions épistémologiques contrastées. Le management stratégique reproduit souvent ces débats, voire se décompose lui-même en différentes chapelles, plus qu’il ne parvient à opérer des dépassements et à justifier d’un apport original fructifiant les emprunts réalisés. Pourtant, il ne manque pas de sujets pour lesquels le management stratégique pourrait s’investir dans une production originale ou une théorisation spécifique. La question de la dynamique ou de l’évolution de l’entreprise constitue un bon exem- ple, qui suppose l’exploration soignée de l’interaction de différents niveaux d’analyse plutôt que la valse-hésitation à laquelle on assiste quant à la désignation d’un niveau privilégié (tantôt micro, tantôt macro, tantôt méso). Faute de théorisation originale, le management stratégique est toujours plus ou moins menacé de ne plus être, comme le pense R. Déry, « qu’un sous-champ des disciplines nomothétiques établies ou, au mieux, un carrefour multidisciplinaire, un espace de disputes interdisciplinaires » (Déry, 2001). De fait, empruntant de multiples théories, le management stratégique peut laisser perplexe ceux qui attendent des Préface 9 perspectives claires, sinon des certitudes. Sans doute peut-on considérer que ce plu- ralisme, ou cet éclectisme, est source de richesse et se dire, avec K. Lewin « qu’il n’y a rien de si pratique qu’une bonne théorie ». Mais face à ce pluralisme ou cet éclectisme théorique que donne à voir le management stratégique, on est quand même tenté d’ajouter : sans doute, mais quelle est la bonne ? À la confusion des contours du management stratégique, s’ajoutent des inter- rogations sur le sens et la pertinence des préconisations que l’on peut en déduire. L’examen du développement de cette discipline sur longue période est révéla- trice de la distance qu’elle a prise vis-à-vis des finalités praxéologiques bien présentes à l’origine, même si, globalement, la réflexion en management stratégique a manifes- tement été stimulée par les défis successifs qu’ont connus les entreprises durant les quarante dernières années. Plusieurs analystes avisés ont souligné cette évolution et en donnent une explication. Par exemple, H. Tsoukas et C. Knudsen (2002) considèrent qu’il existe une tradition dominante en management stratégique (une science normale) qui exprime un mode préféré d’explication des phénomènes analysés et une certaine vision de la relation entre pensée et action. Le mode préféré d’explication ressortit à ce que certains appellent une approche de type « variance » (par opposition à une approche de type processus) et à un modèle déductif-nomologique. Il correspond à la volonté de trouver des associations entre variables de façon à identifier des régularités, des éléments de causalité, voire des lois dans le comportement des entreprises. Cette quête de lois entre largement en cohé- rence avec les modèles d’équilibre prévalant dans une certaine vision de l’économie et les modèles structuro-fonctionnalistes qui ont dominé la sociologie et l’économie des organisations. Les premiers, dont on trouve trace dans le paradigme SCP, l’école dite du positionnement et une partie de la théorie moderne des jeux, cherchent à expliquer ce qui se produit dans un système stable en comparant deux états d’équilibre, avant et après un changement dans les variables exogènes du système. De tels modèles repo- sent sur l’idée que l’on ne peut produire une connaissance empirique sur un système social s’il ne manifeste pas un niveau relativement élevé de stabilité, c’est-à-dire s’il ne remplit pas une double condition de clôture externe (possibilité d’isoler le système de son environnement) et interne (constance de la structure du système). Sur cette base, on en vient évidemment à considérer le comportement de l’entreprise comme fondamentalement déterminé par des contraintes externes, à développer des explica- tions fortement empreintes de déterminisme situationnel ou contextuel. Quant aux modèles structuro-fonctionnalistes, dont la théorie de la contingence structurelle, la théorie des coûts de transaction, ou celle de l’entreprise considérée comme un « nœud de contrats » sont une expression, ils cherchent à expliquer l’existence des différentes structures institutionnelles que les modèles d’équilibre tendent à prendre comme une uploads/Management/ le-grand-livre-de-la-strate-gie.pdf