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Le management RH en cabinet dentaire Guillaume (Article fondé sur l’ouvrage Le

Le management RH en cabinet dentaire Guillaume (Article fondé sur l’ouvrage Le manuel du chirurgien- dentiste manager : les clefs d’une équipe gagnante par Rodolphe Cochet) Rodolphe Cochet, enseignant universitaire en sociologie et psychologie du langage et spécialiste en communication d’entreprise, administrateur du premier pôle français de services en stratégies d’évaluation et de management du personnel administratif et clinique des cabinets dentaires de groupe et consultant-formateur en management des ressources humaines en cabinets dentaires, considère très simplement que « les chirurgiens-dentistes n’ont pas de problème chronique de gestion et d’organisation. Il n’y a que des problèmes ponctuels et « humains » de gestion du personnel. La réussite de leur cabinet ne peut passer que par la rationalisation, le management et le développement des compétences de leur équipe. » Après avoir suivi et analysé 300 cabinets sur 5 ans, Rodolphe Cochet dresse donc le bilan des principales erreur managériales identifiables dans la structure spécifique du cabinet dentaire puis propose plusieurs pistes de résolution de ces difficultés. Comprendre le management « Manager, c’est transformer le travail des autres en performance durable » écrit le Professeur Bernard Galambaud. Les notions de « performance » et d’« efficacité » sont donc primordiales, mais via et avec autrui. Assumer son rôle de patron Nombre de praticiens reconnaissent et déplorent que la formation initiale, essentiellement clinique, ne prépare pas suffisamment voire pas du tout à la gestion efficace d’un cabinet, et que le management s’apprenne « sur le tas ». Trop se laissent tenter par les recettes toutes faites d’un coaching généraliste et peu adapté à la pratique dentaire, où le patient n’est pas un client comme les autres et où le service est à prendre au premier sens du terme, et échouent à trouver la formule qui permettra à la fois de développer leur activité et de susciter l’adhésion de leurs équipes. Il n’est pas viable de prétendre diriger ou motiver une équipe si l’on n’a pas acquis au minimum trois des cinq dimensions managériales préalables à tout exercice d’employeur : Communication Écoute attentivement Fournit les informations essentielles S’exprime clairement Remporte l’adhésion Leadership Inspire la confiance Motive les autres Donne le cap Favorise l’innovation et l’expression Gestion de l’équipe Crée un climat favorable Se rend disponible Suscite l’engagement et la participation Favorise la formation et le développement des compténeces Gestion des tâches Sait définir objectifs et priorités Sait planifier les tâches Fait preuve de flexibilité / d’adaptabilité Sait déléguer efficacement Gestion stratégique Anticipe les risques et opportunités Possède une vision à long terme Sait harmoniser ses décisions et sa vision Prend les bonnes décisions Il peut être intéressant d’utiliser cette grille à la fois comme autoévaluation et comme évaluation extérieure par vos équipes quant à vos performances, en notant chaque capacité sur 10 et en faisant la moyenne de chaque pôle, comme Cochet le fait pour les 300 cabinets étudiés dont les moyennes sont révélatrices : Cet ouvrage vous explique une méthode pour être plus serein dans la gestion de vos rendez-vous dans votre cabinet. Définir son profil de manager Il est important de bien se connaître avant de prétendre connaître et diriger les autres. Cochet propose un test préalable afin de se situer dans le prisme managérial et de pouvoir par la suite améliorer les lacunes et renforcer les points positifs. -Répondez par oui ou non instinctivement aux 60 questions suivantes : 1. Dans les discussions, formelles ou informelles, j’aime diriger 2. Je pense que dans toute relation, il y a toujours un gagnant et un perdant 3. Je me mets en retrait face à l’agressivité 4. Je sais écouter sans interrompre 5. Je n’ai pas peur / honte d’exprimer mon ressenti 6. Je me laisse souvent convaincre par les arguments des autres 7. J’aime les discussions brèves et concises 8. Je sais mener un débat 9. Je m’oppose facilement à ce qui ne me convient pas 10. Je ne supporte pas les conversations qui traînent en longueur 11. Je cède facilement aux demandes 12. J’ai une bonne capacité d’adaptation aux situations et personnalités différentes 13. Je manque parfois de confiance en moi dans mes relations aux autres 14. Je coopère assez facilement 15. Je suis plutôt critique envers les autres 16. Je suis bon conseiller 17. Je suis souvent dans le rapport de force, dans un débat j’aime convaincre plutôt qu’échanger 18. J’aime donner des ordres 19. Je cède et laisse facilement la parole aux autres 20. Je sais reconnaître mes erreurs 21. Je vais à l’essentiel dans mes discussions 22. J’assume ma position hiérarchique face à mon personnel 23. J’ai parfois du mal à prendre la parole en situation de conflit 24. J’apaise les débats et situations conflictuelles 25. Je peux être rusé / manipulateur pour atteindre mon objectif 26. On me fait souvent perdre mon temps avec des discussions sans intérêt 27. Je vais naturellement vers l’autre lorsqu’il est en difficulté 28. Je suis ou paraît parfois agressif dans me spropos 29. Je fais souvent des propositions pour améliorer les choses 30. J’ai de l’influence / du pouvoir sur les autres et je sais en user 31. Je préfère laisser à d’autres l’animation des réunions 32. J’ai parfois / souvent du mal à me concentrer sur le discours des autres 33. Je dis facilement ce que je pense 34. Je rends facilement service 35. Je m’efface souvent lors de discussions 36. On me reproche d’avoir l’esprit de contradiction 37. Je ne suis pas du tout impressionnable 38. J’ai parfois du mal à prendre des décisions 39. Je suis toujours clair avec l’autre dans mes négociations 40. J’anime souvent les discussions / alimente les débats 41. Je suis ambitieux et audacieux 42. Je change de sujet lorsque je suis mal à l’aise 43. Je n’ai aucune difficulté à répondre à du personnel hostile 44. Je suis à l’aise en entretiens individuels 45. En briefing, je n’ai aucun problème à laisser la parole 46. On me consulte souvent 47. J’abdique facilement si l’autre a raison 48. Je préfère observer les débats qu’y participer 49. J’ai souvent l’impression de diriger les réunions / débats 50. J’aime le rapport de force 51. Si l’autre a de meilleures idées / arguments, je lui laisse facilement la direction 52. J’écoute l’autre parce que j’ai de la considération pour l’ui 53. Je sais mener mes équipes vers les objectifs que j’ai fixés 54. J’ai l’impression que mon équipe n’ose pas tout me dire 55. J’ai parfois du mal à rallier l’autre à mon point de vue 56. Je facilite la prise de parole et l’innovation de mes subordonnés 57. J’ai un esprit critique développé 58. J’ai l’idée d’avoir du pouvoir sur l’autre 59. Je viens facilement à bout d’arguments divergents 60. Je suis loquace / extraverti Comptez vos « oui » dans chaque catégorie : Style A : 1-8-10-16-18-22-25-29-33-40-43-46-49-53- 59 Style B : 2-7-9-15-17-21-26-28-30-32-36-41-50-54-57 Style C : 3-6-11-13-19-23-31-35-38-42-45-48-51-55- 58 Style D : 4-5-12-14-20-24-27-34-37-39-44-47-52-56- 60 puis reportez ces résultats sur le schéma suivant, en reliant ensuite les quatre points obtenus pour visualiser votre ou vos zones principales : Style A : le meneur (+) + : aime l’action et le résultat, direct dans la communication, efficace à la tête d’une équipe. – : peut sembler brutal ou étouffer / ignorer les personnalités plus discrètes de l’équipe Style B : le dogmatique (–) + : aime diriger, croit en ses capacités et en ses idées – : tendance à rabaisser ses interlocuteurs, manque d’écoute, inflexibilité pouvant virer à la mauvaise foi Style C : le figurant (–) + : sympathique, apprécié humainement par ses équipes – : suiveur, manque d’autorité / de fermeté / ne s’impose pas (et donc est moins pris au sérieux) Style D : le facilitateur (+) + : communique avec bienveillance et équité, encourage la prise de parole, l’innovation, attentif, résolution des conflits – : risque d’outrepasser sa fonction ou négliger ses priorités, micro-management Intégrer les grands principes du management Inspirées des écrits de Henri Fayol, théoricien du management, voici les 14 principes fondamentaux qui doivent régir les ressources humaines d’un cabinet dentaire proactif et réaliste : 1. Division du travail : La séparation des tâches administratives et cliniques et leur dévolution à du personnel qualifié et spécialisé rend chaque poste plus efficace. Plus clairement, l’assistante dentaire qualifiée n’est pas une secrétaire, une standardiste ou une comptable, et « polyvalente » ne signifie pas « corvéable à merci pour un salaire minimum ». 1. Autorité : Les dentistes-managers doivent pouvoir donner des consignes. L’autorité de leur fonction doit être admise et respectée, mais ils doivent également assumer en assumer la responsabilité en cas de mauvaise décision. 1. Discipline : Le respect des règles par tous est primordial. Une bonne discipline s’obtient par la combinaison d’une direction efficace, d’une absence d’ambiguïté entre supérieurs et subordonnés et quant aux règles elles-mêmes, et d’un usage judicieux des pénalités ou sanctions liées à leur transgression. 1. Unité de commandement : Chacune des assistantes (dentaire ou administrative) ne reçoit ses consignes que d’un seul praticien à qui elle répond, et qui uploads/Management/ le-management-rh-en-cabinet-dentaire.pdf