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LE PRIX DE CESSION INTERNE Le prix de cession interne (PCI) d’un bien ou d’un s

LE PRIX DE CESSION INTERNE Le prix de cession interne (PCI) d’un bien ou d’un service est la valeur à laquelle ce bien ou ce service est cédé entre deux entités d’une même entreprise. On dénomme « système de prix de cession interne » l’ensemble des règles de valorisation des échanges adoptées par une firme. Section 1 À la question « pourquoi les prix de cession interne (PCI) ? », on répond généralement de trois manières. Fondamentalement, on considère les PCI comme un mode de réintroduction du marché dans l’entreprise. D’un point de vue très pragmatique, on les conçoit comme une technique entre autres de transfert de résultats, à forte incidence fiscale dans une firme internationale. C’est enfin un outil d’aide à la décision, permettant d’évaluer a priori les coûts engagés dans une opération. Pour le contrôle de gestion, un système de prix de cession interne doit avant tout refléter la structure en centres de responsabilités dans l’entreprise : « Dis-moi comment tu factures tes prestations en interne, et je te dirai quelle est ta responsabilité ». Considérée au premier degré, la mise en œuvre d’un système de PCI consiste à répartir le résultat global entre les centres de responsabilité. Cet ouvrage défend un point de vue qui ne contredit pas les approches traditionnelles, mais qui, au contraire, cherche à en enrichir la portée : un système de PCI n’est pas seulement un outil de mesure ex post de la performance ; c’est avant tout une manière de donner aux entités les moyens de leurs responsabilités, et donc d’influencer le résultat global ex ante. En effet, si je dirige un centre de coûts, la facturation de mes prestations doit m’inciter à maîtriser, voire à réduire mes dépenses. Si je suis dans un centre de profit, mes cessions doivent me permettre, si ce n’est m’inciter, à dégager une marge et si possible à l’accroître. En connaissance de ces règles de valorisation et de mes responsabilités, je saurai alors comment orienter mes actions. C’est sur ce mécanisme que repose la logique des prix de cession interne en contrôle de gestion. Les objectifs assignables à un système de PCI découlent directement de la logique de décentralisation. Il s’agit de pouvoir : – déléguer la prise de décision, c’est-à-dire laisser les mains libres (dans la mesure du possible) aux responsables des entités ; – tout en préservant l’intérêt économique global de l’entreprise ; – et, en contrepartie de la délégation, mesurer la performance des centres de responsabilité. À travers ces objectifs « directs », une intention se dessine, qui est la gestion des comportements. Selon que je valoriserai les cessions d’une manière ou d’une autre, j’exercerai des influences différentes sur les entités de l’entreprise. Le choix d’un système de PCI est donc partagé entre deux exigences. La première relève d’un souci de convergence des buts : inciter les entités à être autonomes et à agir en même temps dans le sens des intérêts de l’entreprise. Cela paraît simple de prime abord. En réalité, il advient que les intérêts immédiats d’une unité aillent à l’encontre de ceux de la firme. La seconde exigence se réfère à l’équité. Un systè- me de PCI qui établit des rentes de situation au détriment de certaines divisions n’est pas équitable, et doit être remis à plat. Attention ! Décentralisation et maximisation du résultat global peuvent être contradictoires. Exemple : La maximisation du profit d’une entité n’est pas nécessairement optimale pour l’entreprise L’entreprise X a deux filiales A et B. A fabrique des produits intermédiaires (PI), et B fabrique des produits finis (PF), en achetant les produits intermédiaires auprès de A ou 36 CONTRÔLE DE GESTION ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE d’un fournisseur extérieur. On passe une commande de 1 000 PF à X. Deux possibilités se présentent : 1°) soit B achète 1 000 PI à A, au prix de 1 000 € l’unité ; 2°) soit B achète 1 000 PI au fournisseur extérieur pour 950 € l’unité. Dans les deux cas, B vend les PF pour 2 000 € l’un. Les coûts variables par unité sont de 900 € pour A et 500 € pour B ; Le responsable de B demande que la proposition 2°) soit retenue. Qu’en pensez-vous ? Il s’agit de calculer la contribution marginale pour chaque entité et pour l’entreprise, puis de comparer. Proposition 1°) : A dégage une marge de 100 000 € ((1 000-900) 1 000) B dégage une marge de 500 000 € ((2 000-(1 000+500)) 1 000) X dégage une marge de 600 000 € ((2 000-(900+500)) 1 000) Proposition 2°) : A ne prend pas part à l’opération. B dégage une marge de 550 000 € ((2 000-(950+500)) 1 000) X dégage une marge de 550 000 € ((2 000-(950+500)) 1 000) Si la Solution 2°) permet à B de maximiser son profit, elle ne garantit pas à X un profit optimal. La requête de B est légitime, mais dans un cas pareil, il est préférable d’éviter de laisser les mains libres à cette entité. À l’occasion de prises de décision de ce type, il apparaît fréquemment que l’intérêt d’une division et celui de l’entreprise peuvent être contradictoires. Dans cette situation, l’arbitrage occasionnel de la Direction est une alternative à la complète autonomie des divisions car elle doit prendre en compte des facteurs (contraintes) sociaux et humains. À l’inverse, des arbitrages sans cesse éloignés du marché peuvent mener l’entreprise à sa perte. LES CONTRAINTES ET LE CHOIX DES PRIX DE CESSION INTERNE La valorisation des transferts s’inscrit dans une logique de relation client-fournisseur. Sans logique client- fournisseur, il n’est nul besoin de valoriser les échanges. Le centre de responsabilité fournisseur cède au centre de responsabilité client des biens ou des services, à une valeur qui dépend de la technique de valorisation employée (voir figure 1). Le client est en droit d’avoir des exigences qualitatives sur les prestations du fournisseur, lequel peut en retour fixer des délais de paiement. Les conditions d’échange sont donc négociables. Poussée à bout, la logique client-fournisseur à l’intérieur de l’entreprise est assimilable à une relation de marché comme une autre REPÈRES : Quand la relation client-fournisseur est poussée à bout… L’application de la logique client-fournisseur peut supposer qu’une entité client décide de ne plus s’approvisionner en interne, en raison de prix trop élevés ou d’une qualité déficiente. Elle se traduit parfois par des contentieux entre filiales. Ce choix d’organisation traduit la volonté de responsabiliser les business units ou les filiales comme s’il s’agissait d’entreprises indépendantes. En termes généraux, on peut distinguer deux manières d’approcher la relation client-fournisseur. La première correspond à des situations où une logique d’inté- gration prime, la seconde à celles où la référence au marché est dominante. Source : uploads/Management/ le-prix-de-cession-interne.pdf