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8 Université sultan Moulay Soliman Master : Management des ressources humaines

8 Université sultan Moulay Soliman Master : Management des ressources humaines promotion 2015\2017 L ’exposé sous le thème : Leadership & manager Préparé par : ERRHIF IMANE Encadré par : FATIMA TOUHAMI Maste r MRH promotion : 2015-2017 Plan Introduction I. Les courants de 8 Introduction La réflexion sur l'organisation des entreprises a débuté avec l'avènement de l'ère industrielle dès le 19ème siècle. La volonté de rationalisation s'est véritablement accrue au tournant du siècle et a intégré progressivement la dimension des relations humaines. L'entreprise, institution économique et sociale majeure de notre première matérialiste, fait l'objet de théories riches sur les problèmes liés à l'organisation des hommes en collectivité de production. La relation entre le leadership et le management a largement alimenté la littérature sur l'entreprise. Elle a aussi contribué à II. Les Styles de leadership IV . Les pouvoirs de leadership V. Les missions de manager et la différence entre celles de Conclusion 8 entretenir la confusion, à la fois dans l'enseignement et dans l'entreprise elle- même. Le leadership transformationnel cherche à satisfaire les attentes supérieures des subordonnés ; à la dimension humaine aspirant à s'engager dans un processus de stimulation et de développement mutuels dans lequel les intérêts égoïstes sont transcendés au bénéfice du bien commun. I. Les courants de management et leadership 1 )Le courant administratif de Fayol Principe du courant administratif de Fayol au management : Fayol concentre sa réflexion sur la direction de l'entreprise et sur la fonction d'administration, c'est-à-dire de management. De plus, contrairement à la démarche de Taylor qui consiste à. Fayol estime que toutes les activités dans l'entreprise se répartissent en six catégories : 1. La fonction technique : production, fabrication, transformation 2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges 8 3. La fonction financière : recherche et gestion des capitaux 4. La fonction de sécurité : protection des biens et des personnes 5. La fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient...etc. 6. La fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler Principes des travaux de Mayo : Elton Mayo s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit...etc.) et leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce à travers un série d'expériences. Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une amélioration de l'éclairage est supposée causer une productivité accrue. Or, sur le terrain, ils aperçoivent que la productivité s'améliore aussi bien dans le groupe étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des conditions de travail stables) et que la productivité continue à s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de la lumière. L'acceptation du travail par le groupe Les bonnes relations avec l'encadrement Les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du travail bien fait. Théories orientées vers un leadership individuel Un passage en revue rapide de la littérature révèle une évolution des « écoles de pensée » du leadership qui vont du leadership héroïque (théorie du « grand homme »), à la théorie des Traits, présentant le leader comme un héros développant une ambition personnelles ou pour son groupe (ou sa nation). Toute autre forme de leadership était considérée comme de la nonchalance ou du laissez-faire. Les théories mono-causales , Ces recherches ont intégré l'efficacité de la relation humaine et ont permis l'éclosion de nouvelles approches comme la théorie comportementale, la grille managériale de Blake et Mouton) et la théorie du leadership de contingence. 8 Les théories de la contingence et situationnelle du leadership prennent pour acquis le contexte sans que les acteurs montrent leurs influences sur ce contexte dans un processus interactif et dynamique. Cette contestation représente la base de la recherche d'une théorie de la construction sociale du leadership, du leadership flexible et de la théorie autrichienne du leadership. L'approche classique du leadership ne peut éviter d'associer le leader du leadership charismatique. Cependant les nouvelles recherches, notamment celles menées par Jim Collins, montrent que le charisme n'est pas inhérent à la réussite des dirigeants. Il présenta le leader de niveau 5 qui est à la fois performant pour son organisation tout en gardant son humilité et même de faire de ce trait de caractère un avantage concurrentiel durable.  Définition de leadership On peut définir le leadership comme étant une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un statut. I. Les styles de leadership  Les styles charismatiques ou transformationnels  Les quatre dimensions importantes de ce type de leadership : 1. Le charisme ou le comportement des managers qui ont une présence chaleureuse, passent pour convaincants, prennent position et font appel aux collaborateurs à un niveau émotionnel. 2. Une motivation inspirante (entre autres par la communication d’une vision enthousiasmante, y compris les valeurs et valeurs d’équipe). 3. La stimulation intellectuelle (défier des convictions et des procédures). 4. La considération individuelle (écouter et répondre aux besoins, coacher et agir comme mentor).  Le style inspirant . Il est souvent décrit comme le « courage managérial ». Les notions clés typiques sont: o Communiquer clairement à propos de la vision o Donner des instructions claires, lorsque la situation l’exige o Apparaitre sûr de soi et, si nécessaire, oser aller à contrecourant 8 o Agir de manière ferme s’il y a des problèmes liés à la performance ou organisationnelles o Guider clairement les conversations et les gens  Le style coachant Les notions clés typiques sont : o Impliquer les collaborateurs dans le travail et leur donner l’occasion de prendre des initiatives. o Être disponible pour les collaborateurs (parler de leur travail, de leur développement) o Être compréhensif et médiateur lors de conflits  Les styles démocratiques Il surveille les prestations et entreprend des actions (correctives) si nécessaires. Cela n’est possible que si, au préalable, des normes et standards ont été fixés (ce sont les caractéristiques des styles « inspirant » et «directif »). Au niveau de la satisfaction vis-à-vis du manager et de la satisfaction des collaborateurs en général, le style participatif obtient un bon score ; ce style obtient souvent dans ces domaines le deuxième meilleur score après le style coachant.  Le style participatif Les notions clés typiques pour ce style sont : o Être modeste, garder son calme et rester patient o Faire confiance aux collaborateurs o Demander et écouter les opinions de ses collaborateurs o Impliquer les collaborateurs dans les décisions o Donner de la marge aux collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches  Le style complaisant Les personnes utilisant ce style démontrent une grande flexibilité par rapport aux normes et aux règles et dans les interactions avec leurs collaborateurs. Ils ne guident pas les collaborateurs. Nous avons colorié ce style en orange parce qu’il devient problématique lorsqu’il est utilisé trop souvent. Les notions clés typiques sont: o Avoir une (trop grande) souplesse et complaisance o Ne pas parler des fautes graves  Les styles évitant Globalement, on peut dire qu’il s’agit ici d’un “non-leadership” ou d’une esquive face à ses responsabilités en tant que manager. Dans les études scientifiques, on fait le plus souvent référence à ces styles par les termes de « leadership passif », « laisser-faire » ou « management by exception – passive ». Ce qui est typique dans ce dernier cas, c’est que le manager agit en fait trop tard (surtout aux yeux des collaborateurs), au moment où les problèmes sont déjà trop critiques.  Le style retiré Ce style se caractérise par les notions clés suivantes : 8 o Laisser durer les tensions et les problèmes trop longtemps o Abandonner les collaborateurs à leur sort, ne pas être disponible o Eviter les défis o Accorder trop peu de temps et de leadership aux collaborateurs  Le style méfiant La personne qui applique ce style intervient trop tard dans les conflits au sein du groupe ou lors de problèmes opérationnels. Ce style se caractérise par les notions clés suivantes : o Adopter des points de vue vagues o Faire de la rétention d’information importante et avoir des agendas cachés o Juger les autres rapidement et de manière négative o Être indécis et peureux  Le style autoritaire Ce style se caractérise par les notions clés suivantes : o Dominer et dicter, ne pas donner le droit à la parole o Menacer avec des sanctions o Agir froidement et durement o Exprimer souvent de l’agacement et de la colère  Le style directif Ce style se caractérise par les notions clés suivantes : o Lutter pour obtenir ses buts personnels o Être très orienté résultat o Être préoccupé par sa propre carrière; concentré sur son succès personne II. Les caractéristiques de leader 1. Équilibré et enraciné. Les excellents leaders ne peuvent pas être sapés à la base parce qu’ils sont équilibrés et enracinés. Ils prennent une position stratégique et en fait décident au lieu de réagir. 2. Conscient et attentif. Les leaders qui sont excellents sont très conscients et attentifs non seulement à eux-mêmes, mais aux membres de l’équipe et à ceux avec uploads/Management/ leader.pdf