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Finance Contrôle Stratégie – Volume 2, N° 2, juin 1999, p. -. Les activités clé

Finance Contrôle Stratégie – Volume 2, N° 2, juin 1999, p. -. Les activités clés des métiers bancaires : une analyse par la chaîne de valeur Éric LAMARQUE Université de Tours Correspondance : Institut de Gestion de Touraine – UPRES-IAE de Tours Quartier des deux Lions 50, avenue J. Portalis – BP 0607 37206 Tours Cedex 03 Tél : 02.47.36.10.42 Fax : 02.47.36.10.11 E-mail : lamarque@droit.univ-tours.fr Résumé : Depuis vingt ans le por- tefeuille de métiers des banques est en constante évolution sous l’influence de la globalisation des économies, de la déréglementation et du progrès technologique. Ce mouvement se poursuit plus que jamais aujourd’hui avec l’émer- gence de métiers de production au- tonomes jusqu’alors inclus dans la chaîne de valeur traditionnelle des métiers bancaires. L’étude de ces phénomènes a donc été mené en privilégiant une analyse en termes de chaîne de valeur. Le concept a été adapté au secteur. La notion de compétence de l’organisation lui a été associée pour déceler les activités créatrices de valeur au sein des différents métiers d’un établissement. Mots-clés : stratégie bancaire – chaîne de valeur – compétences de l’organisation Abstract : There has been a cons- tant evolution of the banking bu- siness portofolio in the past two decades, due to economic globali- zation, deregulation and the advert of new technologies. This trend is still the same today and is even more marked by the emergence of production businesses, the latter been traditionally included in the value chain of banking businesses. Studying this phenomenon has led to resorting to value chain analy- sis. This concept has been adapted to that specific sector. The notion of organizational capabilities has been linked to the value chain notion so as to detect value adding activities in a bank various businesses and identify the opportunities for new conditions to value production. Key words : banking strategy – value chain – organizational capa- bilities. 136 Les activités clés des métiers bancaires Face à leur faible rentabilité de plus en plus d'établissements ban- caires français ont tenté d’évaluer la compétitivité de leur mode de production, ainsi que celle de la performance économique relative de leurs processus1. Cette opération s'est traduite, entre autres, par une analyse de la chaîne de valeur des différents métiers exercés par ces établissements [M.E. Porter 1986]. Une série d'études menées par des cabinets de consultants [Deloitte Touche Tohmatsu 1995], ou par les établissements eux-mêmes, montre une spécialisation des activités bancaires de gestion et de production, traditionnellement incluses dans la chaîne de valeur classique d'un métier. Ainsi, cette recomposition se traduirait par l'émergence d'établissements qui n’assureraient que la distribution des produits ou leur production, d'autres pourraient se spécialiser dans certaines activités de back office comme le traitement des chèques ou la conservation des titres. Cette stratégie a été adoptée par un grand nombre d’opérateurs pour tenter d’améliorer leur compétitivité. Pour dépasser ces simples constatations empiriques, il faut essayer de saisir la logique et les facteurs conduisant à une recomposition de la chaîne de valeur. Si au départ cet outil a été développé pour l'industrie, son application dans le secteur des services, et en particulier celui des services financiers, peut s'avérer riche d'enseignements. Pour cela, il faut revenir à la volonté première de M.E. Porter qui, avec cet outil, mettait en évidence à quel niveau la valeur était ajoutée au produit, et identifier ainsi les sources de l'avantage concurrentiel. La recherche des fondements de la compétitivité au sein de la chaîne de valeur des métiers exercés par les banques est une étape préalable à une réflexion sur les activités clés et les voies possibles de recomposition. Ces activités clés sont celles qui apparaissent comme essentielles pour la création de l’avantage concurrentiel, quels que soient les métiers de l’établissement. Leur identification est fondée sur une étude globale de la nature des compétences associées à chaque 1 Ce point est notamment relevé dans les travaux du Commissariat Général du Plan qui ont servi de base au travail de la commission des finances du Sénat “ Banque : votre santé nous intéresse ”, A. Lambert, Les rapports du Sénat, n° 52, 1996-1997. Éric Lamarque 137 métier. La chaîne de valeur et le concept de compétence de l’organisation apparaissent donc complémentaires. Chacun d’eux cherche à proposer une explication de l’avantage concurrentiel. L’objectif est ici de contribuer à la discussion sur la manière dont les ressources et les compétences soutiennent les activités de la chaîne, problème qui n'est pas véritablement abordé par M.E. Porter [N.J. Foss 1996]. Au niveau d’un métier, la description et la compréhension des activités primaires et de soutien, ainsi que la coordination de l’ensemble de la chaîne, peuvent se faire en analysant la nature des compétences identifiées et en effectuant des regroupements autour de ces activités. Vu la proximité et la complémentarité des concepts utilisés, une clarification de ceux-ci est préalablement indispensable. 1. Le cadre méthodologique et conceptuel Dans les banques, la recherche de la rentabilité suppose aujourd’hui une vigilance au niveau des coûts et l'engagement dans un processus de création de valeur pour les clients et l’entreprise. Le recours à la chaîne de valeur et l’étude des ressources et des compétences qui s’y rattachent peuvent s'avérer utiles pour saisir ce processus. 1.1. Ressources, compétences de l'organisation et chaîne de valeur Les déterminants de la création de valeur et de l’avantage concurrentiel seront appréhendés via le concept de “ compétence de l'organisation ”. Il est issu, en stratégie, du courant théorique de la « resource based view » dont il constitue une opérationalisation [D.J. Collis 1991]. Ce courant, qui a suscité de nombreux développements à partir du milieu des années 80, définit une firme par rapport à ce qu’elle est capable de faire [R.M. Grant 1991]. Une distinction est faite entre le concept de ressource et celui de compétence. B. Wernerfelt [1984, p. 132] définit les ressources comme “ des actifs tangibles et intangibles associés de manière semi- permanente à la firme ”. Les exemples habituellement donnés sont les 138 Les activités clés des métiers bancaires équipements productifs, les savoir-faire individuels, les brevets, le capital, la notoriété ou la marque [B. Wernerfelt 1989 ; R.M. Grant 1991 ; J. Black, K. Boal 1994]. Ces ressources sont plus ou moins complexes à construire, ou à acquérir, ce qui détermine leur pouvoir de différenciation. Ainsi la notoriété est souvent le résultat d’un as- semblage complexe de composants difficilement imitable par les concurrents. Une compétence est plutôt définie comme une capacité à réaliser une tâche ou une activité grâce aux ressources [R.M. Grant 1991]. Elle désigne une combinaison de ces dernières en faisant appel à des processus organisationnels et des savoir-faire collectifs [R. Amit, P.J.H. Schoemaker 1993]. Le concept de compétence possède donc une dimension dynamique traduisant un savoir-faire organisationnel en action. L’avantage concurrentiel peut se construire sur la base de certaines ressources mais surtout en fonction de la manière dont celles-ci sont articulées entre elles. Ces compétences sont généralement qualifiées de distinctives en raison de leur capacité à différencier l’entreprise de ses concurrents. Certaines compétences enfin sont considérées comme clés lorsqu'elles soutiennent plusieurs métiers de l’entreprise [G. Hamel, C.K. Prahalad 1990, Y. Doz 1994]. Les ressources et les compétences s'inscrivent au sein de la chaîne de valeur [Stratégor 1988]2 et différents auteurs ont cherché à mettre en oeuvre des outils les associant aux activités de la chaîne dans le cas d'entreprises de services [C.G. Armistead, G. Clark 1993]. Elles agissent comme des “ inducteurs de différenciation ”, permettant de faire percevoir le service comme unique, et donc porteur de valeur pour le client. Elles peuvent aussi agir en rationalisant la structure des coûts, source de marge pour l’entreprise [J. Canals 1993]. L’association compétences-chaîne de valeur traduit une volonté de coordonner deux concepts qui ont l’objectif commun d’analyser les sources et les conditions de l’avantage concurrentiel. Une telle proposition doit ê tre soumise à l’expérimentation pour en mesurer la portée. Éric Lamarque 139 La difficulté réside dans l'identification des compétences au sein de l'entreprise, et dans le rattachement des compétences aux activités de la chaîne. Selon A.P. de Man [1993], les activités doivent être comprises comme le lien entre les compétences et la position en termes de produit/marché. Autrement dit, les compétences doivent être mises en oeuvre aux différents stades de la chaîne de valeur, de manière à répondre aux attentes exprimées par l e marché. Si cette réponse est pertinente, alors l'entreprise est performante et elle crée de la valeur pour elle-même et ses clients [A.S. de Vasconcellos, D.C. Hambrick 1989]. La méthodologie retenue consistera à définir des profils de compétences pour un métier donné en fonction des attentes exprimées par le marché. 1.2. La méthodologie de la recherche La recherche s’est déroulée en deux temps : tout d’abord la défi- nition des métiers bancaires, puis la recherche des fondements de la compétitivité avec l’étude de la chaîne de valeur de ces métiers [É. Lamarque 1996]. 1.2.1. L’identification des métiers bancaires Le concept de métier est étroitement lié à la « ressource based view ». Les compétences clés constituent le cœ uploads/Management/ les-activites-cles-des-metiers-bancaires.pdf