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Recherches économiques et managériales N°1 – Juin 2007 Les alliances stratégiqu

Recherches économiques et managériales N°1 – Juin 2007 Les alliances stratégiques interentreprises : Quelle (s) motivation (s) stratégique (s) des managers des PME marocaines ? Abdellatif TAGHZOUTI Attaché de Recherche Université de Lille 2 – France Résumé en français La PME marocaine passe par une période de transition qui l’interpelle et qui va inévitablement en éprouver ses capacités de réaction et d’adaptation. De toutes les entreprises, on peut dire que la PME est la plus menacée par des dysfonctionnements qui pourraient affecter négativement sa compétitivité. De fait, les perspectives de mener des actions collectives avec des entreprises développées pourraient asseoir sa compétitivité pour faciliter son insertion progressive dans l’économie mondiale dont les exigences sont multiples (Normes de qualité, exigences environnementales, performance sociale, déréglementation en raison de joindre l'union européenne, la globalisation des marchés, taille critique…). D’où l’intérêt de notre travail sur les alliances stratégiques interentreprises. A travers un échantillon de 32 individus, nous avons identifié les facteurs perceptuels critiques de la formation des alliances stratégiques entre des PME marocaines et des entreprises de l’économie développée. Pour ce faire, l’approche fondée sur les ressources (Resource Based View) nous a servi comme cadre de référence théorique. Notre recommandation managériale est la suivante : en repérant les motivations stratégiques des managers de ces entreprises de nouer des Alliances Stratégiques avec des partenaires des pays développés, les acteurs de décision au Maroc (Chefs d’entreprises, praticiens de développement, pouvoirs publics…) peuvent parvenir à formuler une stratégie de développement global en mesure de mettre en adéquation la nécessité d’un développement intégré prenant en compte les besoins stratégiques et immédiats de ces PME et aménageant,ainsi, un cadre propice au sein duquel nos entreprises trouvent consolation et réconfort Faculté des sciences économiques et de gestion – Université Mohamed Khider Biskra Abdellatif TAGHZOUTI Introduction La PME marocaine passe par une période de transition qui l’interpelle et qui va inévitablement en éprouver ses capacités de réaction et d’adaptation. De toutes les entreprises, on peut dire que la PME est la plus menacée par des dysfonctionnements qui pourraient affecter négativement sa compétitivité (Taghzouti, 1999).De fait, les perspectives de mener des actions collectives avec des entreprises développées pourraient asseoir sa compétitivité pour faciliter son insertion progressive dans l’économie mondiale dont les exigences sont multiples (Normes de qualité, exigences environnementales, performance sociale, taille critique…). D’où l’intérêt de notre travail sur les alliances stratégiques interentreprises. A travers un échantillon de 32 individus, nous avons identifié les facteurs perceptuels critiques de la création des alliances stratégiques1 entre des PME marocaines et des entreprises de l’économie développée. Pour ce faire, l’approche fondée sur les ressources (Resource Based View) nous a servi comme cadre de référence théorique. Notre recommandation managériale est la suivante : en repérant les motivations stratégiques des managers de ces entreprises de nouer des alliances stratégiques avec des partenaires des pays développés, les acteurs de décision au Maroc (Chefs d’entreprises, praticiens de développement, pouvoirs publics…) peuvent parvenir à formuler une stratégie de développement global en mesure de mettre en adéquation la nécessité d’un développement intégré prenant en compte les besoins stratégiques et immédiats de ces PME et aménageant, ainsi, un cadre propice au sein duquel nos entreprises trouvent consolation et réconfort. Plusieurs chercheurs s’accordent sur la fait que les alliances stratégiques sont des instruments importants pour améliorer la compétitivité des entreprises (Doz et Hamel, 1998). Elles aident à établir le lien entre les ressources actuelles de l’entreprise et les exigences futures de son environnement (Eisenhardt & Schoonhoven, 1996). Dunning, 1995, observe que les alliances ont déclenché une nouvelle trajectoire de capitalisme du marché. On reconnaît une difficulté de privilégier aujourd’hui un secteur par rapport à un autre, mais ceci n’empêche pas de remarquer une tendance croissante ces dernières années vers des alliances stratégiques dans le domaine des nouvelles 1 Sachant que la définition d’une alliance stratégique est ambiguë, nous partageons celle de Aliouat, (1993), « Tout accord explicite de coopération, à plus ou moins long terme, entre deux ou plusieurs entreprises juridiquement indépendantes, concurrentes ou potentiellement concurrentes, qui décident de tirer mutuellement profit d'un projet commun, tout en conservant leur autonomie décisionnelle. Cette définition exclut tout type d’accord de prise de participations majoritaires ou toute autre forme de prise de contrôle susceptible de limiter cette autonomie ». Recherches économiques et managériales 86 Les alliances stratégiques interentreprises : Quelle (s) motivation (s) stratégique (s) des managers des PME marocaines ? technologies d’information et de communication. Dans cet environnement changeant, les alliances sont retenues comme une stratégie essentielle pour soutenir un avantage concurrentiel décisif, durable, et défendable (Doz et Hamel, 1998). Des études récentes montrent que la propension des PME à nouer des alliances est moins que celle des grandes entreprises (Hoffmann et Schlosser, 2001). Etant caractérisées par des ressources serrées et insuffisantes, et exposées au péril de la globalisation et de la compétition internationale de la même ampleur que les grandes, les PME ne tablent pas sur les alliances stratégiques pour améliorer leur capacité concurrentielle (Hoffmann et Schlosser, 2001 ; Haagedorn & Schakenraad, 1994). Cette situation présente un problème particulier pour le Maroc où le tissu économique est constitué à 80 % par des PME et PMI (L’Economiste, 1999). Pour que l'économie marocaine soit concurrentielle à l'avenir, les PME2 doivent s'ajuster avec excellence sur les états de marché et les situations concurrentielles en présence (déréglementation en raison de joindre l'union européenne, la globalisation des marchés, le changement technologique rapide, normalisation et exigences sur le plan de la qualité…). Puisque la plupart des PME veulent garder leur autonomie de business, la coopération offre une option stratégique particulièrement prometteuse mais l’entreprise marocaine n'a pas déployé suffisamment d’efforts pour surmonter ses inconvénients de taille. Dans ce cadre, nous proposons que l’alliance puisse être un levier stratégique pour sa relance et pour l’amélioration de sa compétitivité à l’échelle internationale. Dans cette perspective coopérative, la PME pourrait renforcer ses ressources (financières, managériales, technologiques…) dont elle a besoin et fructifie celle qu’elle dispose en excédent (kogut, 1988). On est là dans une logique de création de valeur (Doz et Hamel, 1998). Nous suggérons que l’alliance stratégique puisse être une opportunité à saisir par la PME pour améliorer sa compétitivité et par là développer son avantage concurrentiel. Cette PME pourrait constituer un instrument approprié de développement socio-économique national et par conséquent elle peut faciliter et activer l’intégration des pays de l’UMA dans un cadre de complémentarité des ressources. I- Cadre théorique de notre travail Notre modèle de réflexion inspire largement de la théorie des ressources (Resource Based View). D’abord, nous exposerons brièvement la portée stratégique de ce courant, ensuite nous éclairerons sa place dans l’explication 2 Ces entreprises représentent 44 % du Chiffre d’affaires, emploient plus de 50% de la main-d’œuvre et distribuent 43% des salaires, leur part dans le volume des exportations s’élève à 32% et génèrent presque 7 milliards de dirhams de valeur ajoutée industrielle soit 37 % du secteur (Azzouzi, 1997) N°1 – Juin 2007 87 Abdellatif TAGHZOUTI du phénomène d’alliances stratégiques, pour en déduire par la suite nos questions de recherche auxquelles nous nous emploierons à répondre tout au long de ce document. • Portée stratégique du courant des ressources L’approche « Resource Based » est un courant de réflexion récent sur le management stratégique qui marque un changement de préoccupation par rapport aux analyses stratégiques classiques. Ce courant s’intéresse à la création d’un avantage concurrentiel défendable dans le cadre d’une démarche proactive. Cette approche se propose de dépasser la réflexion traditionnelle basée essentiellement sur l’analyse de l’environnement et de bâtir l’avantage concurrentiel sur l’analyse des ressources et des compétences (Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1984). Dans l’approche classique, l’entreprise va rechercher une position concurrentielle sur un marché et proposer une offre distincte (différenciation) ou une offre similaire à un prix inférieur (domination par les coûts). Dans le courant des ressources, la distinction concurrentielle émane directement d’une différence dans les ressources utilisées par l’entreprise. L’avantage concurrentiel d’une entreprise est durable si les concurrents éprouvent des difficultés à le reproduire. Cette difficulté peut être d’autant plus grande que l’entreprise combine différentes ressources et surtout qu’elle arrive à garder secrète une telle combinaison. Pour les auteurs de ce nouveau courant, l’analyse en termes de ressources peut être une voie de succès pour une entreprise (Itami, 1987 ; Dierickx et Cool, 1989). Toutefois, l’enjeu que constitue le renouvellement des ressources et des compétences est primordial à l’amélioration et à la préservation de l’avantage concurrentiel (Doz, 1994). C’est dans la façon de constituer et d’utiliser leurs ressources que les organisations peuvent prendre l’avantage sur leurs concurrents et ainsi réussir leur positionnement stratégique. De ce fait, plusieurs auteurs (Das et Teng, 2000 ; Verdin et Williamson, 1994 ; Hamel, 1991 ; Hamel et Prahalad, 1990) pensent que les alliances peuvent permettre à l’entreprise d’acquérir les ressources qui lui font défaut et contribuer même à transférer des compétences tacites. • De la théorie des ressources dans la littérature sur les alliances stratégiques Conformément à cette théorie, une entreprise est équivalente à un large éventail de ressources qu'elle possède (Das et Teng, 2000).Wernerfelt, (1984, p172), définit uploads/Management/ les-alliances-strategiques-interentreprises.pdf