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UNIVERSITE PRIVEE DE MARRAKECH ESIAG STRATEGIES DES SOCIETES INTERNATIONALES No

UNIVERSITE PRIVEE DE MARRAKECH ESIAG STRATEGIES DES SOCIETES INTERNATIONALES Notes de cours et études de cas Brahim TIGUINT Brahim TIGUINT Management Stratégique 2 SOMMAIRE Introduction 3 Chapitre 1 : Définition, historique et démarche de la stratégie 4 Chapitre 2 : Mission, buts et objectifs de l’entreprise 7 Chapitre 3 : Segmentation stratégique 10 Chapitre 4 : Analyse concurrentielle par DAS : modèles stratégiques 12 Chapitre 5 : Stratégies génériques 17 Chapitre 6 : Modèles d’analyse de portefeuille d’activités 19 Chapitre 7 : Trajectoires de développement de l’entreprise 26 Bibliographie 29 Brahim TIGUINT Management Stratégique 3 INTRODUCTION La stratégie est un concept lié à l’art de la guerre « Comment disposer les troupes pour vaincre l’ennemi » et a connu son apparition dans le domaine des affaires au début des années 60 pour connaitre son essore dès les années 70 avec l’exacerbation de la concurrence entre les entreprises qui évoluent désormais dans un environnement de plus en plus turbulent difficilement prévisible. La stratégie consiste à modifier en profondeur les caractéristiques de l’entreprise (diversification, choix majeurs d’investissement, alliances, internationalisation, abandon de certaines activités…) afin de lui permettre de se développer et de survivre à long terme. La stratégie concerne donc toutes les décisions critiques pour l’avenir de l’entreprise. En toute logique, sont prise au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise (direction générale et conseil d’administration). Comme toute démarche qui consiste à rendre compréhensible une réalité complexe, la stratégie est riche de concepts, d’outils, de méthodes et de techniques. Fondamentalement tournée vers l’action, elle implique aussi d’importants efforts de réflexion et fait l’objet de recherches aux confins de l’économie, de la psychologie et de la sociologie. Tournée vers l’avenir, elle nécessite la connaissance du passé et la compréhension du présent. La stratégie d’entreprise constitue donc un champ particulièrement riche, une sorte de jeu d’échec à l’échelle d’industries entières. Brahim TIGUINT Management Stratégique 4 CHAPITRE 1 : DEFINITION, HISTORIQUE ET DEMARCHE DE LA STRATEGIE I- DEFINITION : 1- « Détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources pour les atteindre. » A.Chandler 2- « Choix des options fondamentales concernant l’insertion optimum de l’organisation dans son environnement .Ces options devant assurer sa survie, son développement et sa prospérité » I. Ansoff 3- « Ensemble d’objectifs, de politiques et de plans pour atteindre ces objectifs, de façon à répondre aux deux questions : - Dans quel domaine d’activité notre organisation est ou devrait être? - Quelle sorte d’organisation sommes-nous ou devrions nous être ? » Harvard Business School 4- « Plan d’allocation et d’utilisation des ressources de l’organisation tel qu’il modifie l’équilibre concurrentiel et le stabilise à l’avantage de l’organisation considérée. Les deux ingrédients fondamentaux d’une stratégie réussie sont : un avantage compétitif initial et le moyen de verrouiller cet avantage ». B C G 5- « Ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif » R.A Thietart 6- «Élaborer la stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce que qu’elle s’y maintienne et s’y développe » STRATEGOR Malgré leur diversité, trois éléments clé sont communs à ces définitions : objectifs, moyen/ressources et répartition/allocation. Une synthèse de ces définitions consiste à concevoir la stratégie comme : « Fixation des objectifs à long terme et choix des moyens pour les atteindre de façon à assurer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable et défendable » II- HISTORIQUE La stratégie d’entreprise est apparue dans les années 60 aux Etats Unis. Avant cette date, la stratégie était uniquement une préoccupation militaire. L’étymologie même du mot stratège rappelle d’ailleurs ces origines guerrières : en grec ancien, stratos signifie « armée » et agos « je conduis ». 1- Les origines militaires de la stratégie : L’histoire de la stratégie militaire est riche de plus de 2500 ans d’écrits et de pratiques. On a d’ailleurs coutume de distinguer les stratèges praticiens qui, en tant que chefs militaires, conçoivent effectivement la stratégie et parmi lesquels on compte Hannibal, Jules César, Napoléon…et les stratégistes théoriciens qui cherchent à tirer des enseignements de l’analyse des batailles, les plus célèbres sont Sun Zi « L’art de la guerre » et Karl Von Clausewitz. La stratégie militaire étudie la répartition des moyens et les mouvements de l’armée avant la guerre. 2- Première époque de la stratégie d’entreprise : années 60 A partir des années 50, le paradigme de production de masse de produits standardisés a laissé progressivement la place à une économie de consommation où le client prend une place de choix. Il s’en est suivi une complixifaction des facteurs de compétitivité qui a fortement attisé la concurrence entre les entreprises. Brahim TIGUINT Management Stratégique 5 Dans ce nouveau contexte, de nombreux officiers de l’armée américaine ont rejoint les grands groupes comme General Electric, Ford ou Boeing et ont contribué à la transplantation de la stratégie militaire au contexte des affaires. Sur le plan théorique, le premier modèle d’analyse stratégique d’entreprise n’est apparu qu’en 1965, il s’agit du modèle LCAG (du nom des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth de la HBS). Ce modèle connu aussi sous le nom SWOT (Strenths, Weaknesses, Opportunities, threats), a jeté les fondements de l’analyse stratégique et est encore d’actualité aujourd’hui. Toujours en 1965, dans son ouvrage Corporate Strategy, Igor Ansoff a développé un modèle similaire à celui de LCAG. 3- Deuxième époque de la stratégie d’entreprise (années 70) Durant cette étape, la stratégie est devenue plus opérationnelle, Ansoff a d’abord introduit le concept de planification stratégique à la fin des années 60. Par ailleurs, les cabinets de consultants (BCG, McKinsy, Arthur D. Little…) ont développé des matrices d’optimisation de portefeuille d’activités. L’approche des consultants est plus orientée vers des réponses pratiques aux problèmes stratégiques des entreprises. 4- Troisième époque de la stratégie d’entreprise (années 80) Déjà au milieu des années 70, Ansoff a proposé le concept de management stratégique, qui met l’accent sur l’articulation entre la formulation des objectifs stratégiques et leur déploiement. En 1980, Michael Porter a élargi le champ de l’analyse stratégique avec son ouvrage Competitive Stratygy qu’il a complété en 1985 avec Competitive Advantage. L’approche de Porter consiste à mener le diagnostic stratégique par l’analyse des forces qui animent la concurrence de chaque secteur et de définir des stratégies génériques en conséquence. Il a également développé les concepts de chaîne de valeur et de l’avantage concurrentiel. Le BCG a également proposé une deuxième matrice qui propose des stratégies génériques basées sur les typologies des systèmes concurrentiels. 5- Quatrième époque de la stratégie d’entreprise (années 90) La démarche stratégique a été mise en cause par les turbulences environnementales et la crise économique. L’approche déterministe de Porter a laissé place à une nouvelle démarche qui s’appuie sur l’idée que les facteurs clés de succès ne préexistent pas dans l’environnement : c’est à l’entreprise de les créer grâce aux ressources et compétences mobilisées en interne, voire en externe. Cette approche dite par Ressources et Compétences, a été élaborée par Gary Hamel (London Business School) et C.K. Prahald (University of Michigan). III- La démarche stratégique : Pour présenter de manière ordonnée les différents outils et concepts stratégiques, on peut faire l’hypothèse que l’élaboration de la stratégie s’articule en 5 étapes : 1- La première est constituée par la définition de l’activité, de la mission et des objectifs de l’entreprise et l’identification de sous ensembles pouvant chacun faire l’objet d’une analyse indépendante. En effet, il est fréquent qu’une même entreprise soit présente sur plusieurs activités qui peuvent correspondre à des segments stratégiques différents. 2- Une fois le cadre d’analyse défini, chacune des activités de l’entreprise doit faire l’objet d’une analyse concurrentielle qui permet de comprendre les forces qui structurent son environnement et les ressources et compétences qu’elle est capable de mobiliser. Cette Brahim TIGUINT Management Stratégique 6 analyse peut se faire à l’aide d’outils tels que SWOT, modèle des 5 forces de Porter ou l’approche ressources et compétences. 3- Lorsque chaque activité a fait l’objet d’une analyse concurrentielle, il convient de lui affecter l’une des stratégies génériques : Domination par les coûts, Différenciation ou Focalisation. 4- Après il faut allouer les ressources nécessaires pour chaque activité, ce qui passe par un processus réfléchi : favoriser les activités les plus prometteuses éventuellement au détriment des activités à la traîne. Pour cela, il existe différents modèles ou matrices tels que BCG, McKinsey… 5- Enfin, la stratégie ne se limite pas à la gestion du portefeuille d’activités existantes, l’entreprise peut aussi mener des manœuvres stratégiques telles que la diversification, l’internationalisation, l’externalisation, les alliances et partenariats…qui redéfinissent son périmètre d’action et ses perspectives de développement. Brahim TIGUINT Management Stratégique 7 CHAPITRE 2 : MISSION, BUTS ET OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE La formulation de la stratégie nécessite une définition claire de la mission, des buts et objectifs de l’entreprise et de ses parties prenantes. I- Mission et vocation de l’entreprise : Le pourquoi de l’activité Mission : ligne directrice qui prédétermine l’évolution uploads/Management/cours-de-strategie 1 .pdf