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Formation Audit et Contrôle de Gestion (formation continue) Rapport sur le thèm

Formation Audit et Contrôle de Gestion (formation continue) Rapport sur le thème : Préparer par: Samia HAMMADI Fatima Zahra EL OMARI ALAOUI Kaoutar EL AZZOUZI Imane Année universitaire 2017/2018 Les compétences du Management des compétences. « Individuel et Collectives » Encadré par: M. BENCHAKARA Mohammed Plan: • Axe1: Le management des compétences individuelles. • Axe2: Le management des compétences collectives, attribuées à un collectif de travail, à une équipe • Axe3: Le management des compétences stratégiques ou clés, lesquelles sont appréhendées au niveau de l’entreprise dans son ensemble, et qui lui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel soutenable. • Axe4: Le management des compétences environnementales. Ces dernières font référence à des compétences détenues par des fournisseurs, des clients, des laboratoires de recherche, etc., qui sont le plus souvent hors du contrôle direct de l’entreprise. Introduction Depuis les années 1990, le management des compétences bénéficie d’un intérêt croissant autant chez les chercheurs que chez les praticiens de l’organisation, notamment du fait du caractère transversal de cette thématique. A partir des travaux de nombreux auteurs sur le concept de « compétence » (Le Boterf, 1994 ; Sanchez, Heene et Thomas, 1996 ; Durand, 2000), nous définissons cette dernière comme la capacité d’un individu, d’un collectif de travail ou d’une entreprise, à mobiliser et à combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements), en vue de mettre en œuvre une activité ou un processus d’action déterminé. Selon nous, cette définition permet de décrire la compétence aussi bien au travers de sa nature que de ses conséquences. AXE 1:Le management des compétences individuelles Le niveau individuel du management des compétences est composé de la « compétence individuelle » rattachée à une personne quel que soit l’endroit où elle est mise en action (activités extra-professionnelles par exemple) et de la « compétence professionnelle » exercée dans une situation de travail. Emergeant d’abord dans le champ de la linguistique, la notion de compétence individuelle a connu ces dernières années un succès grandissant dans des disciplines aussi diverses que la psychologie, l’ergonomie, les sciences de l’éducation et de la formation, la sociologie du travail, sans oublier bien sûr l’intérêt accru que lui porte la gestion des ressources humaines (GRH). Dans le cadre de cet article, nous proposons de nous concentrer sur la façon dont cette dernière, la GRH, définit et caractérise la notion de compétence individuelle. Ces dernières années, face à l’évolution des technologies de l’information et de la communication (TIC), la mondialisation de la concurrence et l’émergence de nouvelles configurations organisationnelles, la compétence individuelle est devenue l’un des termes clés de la GRH. Pour de nombreux auteurs, la notion de compétence est vue comme une nouvelle logique de GRH voire comme le « pivot de la gestion des ressources humaines » (Pichault et Nizet, 2000, p. 128). Cette discipline des sciences de gestion, ne pouvant plus se contenter de l’approche économique et industrielle de la main- d’œuvre, a vécu le passage des notions de « poste » à celle de « situation de travail », de « carrière » à « employabilité », de « travail » à « activité » et de « qualification » à « compétence ». Zarifian (1988) voit ainsi dans la compétence, l’émergence d’un nouveau modèle d’organisation et de gestion de la main-d’œuvre. 1.1 Le recrutement des compétences individuelles Pour l’entreprise, recruter signifie chercher « ailleurs » de nouvelles compétences. Sans entrer dans une analyse précise des processus de recrutement, deux principales sources d’informations sont utilisées pour recruter (Beyou, 2003). Du côté de l’entreprise, le recrutement est en général issu d’un besoin précis en compétences requises, afin de confier à un individu un certain nombre d’activités dans un contexte donné : il s’agit du profil de poste. Le plus souvent, ce profil de poste est accompagné d’une description d’un ensemble de qualités ou caractéristiques personnelles jugées nécessaires (savoir-être), telles que le dynamisme ou l’autonomie. Du côté de l’individu, les informations demandées couvrent le diplôme, l’expérience et parfois les résultats obtenus précédemment. 1.2 L’évaluation des compétences des personnes Parce qu’elle est nécessaire pour un certain nombre de situations de gestion (formation, recrutement, rémunération, gestion des carrières, etc.), l’évaluation est particulièrement importante pour l’entreprise. Evaluer les compétences d’un individu consiste pour l’entreprise à définir des critères qui serviront de base à cette évaluation, et les conditions de cette évaluation et enfin, à mettre en place un système de reconnaissance de cette évaluation (Beyou, 2003). En simplifiant, nous trouvons deux grandes catégories de critères d’évaluation des salariés : − La première est basée sur la performance. C’est le management par objectifs quantifiés (exemple : atteindre tel chiffre d’affaires) ; − La seconde est basée sur la réalisation d’activités et sur les compétences. C’est l’attribution puis la vérification de l’atteinte d’objectifs qualitatifs comme les types d’activités à mener, les compétences à acquérir ou à développer. 1.3 La rémunération des compétences Selon Tremblay et Sire (1999), la volonté des entreprises françaises s’oriente davantage vers la construction de dispositifs visant à inciter le développement des compétences, qu’une démarche vraiment proactive de rémunération des compétences en tant que telle. Toutefois, lorsqu’elle est mise en place, la rémunération des compétences est adoptée par les entreprises pour quatre raisons majeures (Saint-Onge, 1998-1999) : − développer et maintenir leur productivité de manière la plus efficiente possible. − utiliser de manière plus flexible leur personnel. − faire un meilleur usage des nouvelles technologies et appuyer les nouvelles valeurs de gestion (telles que la gestion de la qualité ou encore la gestion participative). − bénéficier d’un personnel plus motivé et plus engagé, améliorer le travail d’équipe et enrichir les emplois de manière à offrir plus d’occasions de récompenses à leurs titulaires. En ce qui concerne les pratiques de rémunération des compétences, elles sont très différentes d’une entreprise à l’autre. Marbach (1999) définit cinq modèles de rémunération des compétences: la rémunération des compétences utilisées dans un poste, dans un emploi à géométrie variable, en situation professionnelle individualisée, dans un parcours professionnel (capacité prouvée), et enfin dans une fonction pronostiquée à court ou long terme (capacité potentielle). 1.4 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) La GPEC, qui constitue pour la plupart des entreprises une politique de GRH incontournable, correspond à la conception et à la mise en œuvre d’actions préventives permettant d’anticiper des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois sur le plan individuel et collectif, face à des contraintes internes et/ou externes (Joyeau et Retour, 1999). Selon ces auteurs, la mise en place de la GPEC correspond à deux objectifs : − adapter les ressources humaines dans une démarche d’anticipation, autrement dit en fonction des besoins évolutifs de l’entreprise. La GPEC constitue dès lors un outil d’aide à la décision. − faire des ressources humaines un facteur de développement économique. Ainsi, faire de la GPEC, c’est se poser les questions suivantes : quelles sont les compétences dont nous aurons besoin demain ? Comment répondre au manque de compétences ? La Direction Générale doit donc s’investir dans ce domaine, puisque ce sont ses choix stratégiques qui orienteront les compétences à développer de demain. 1.5 La mobilité inter-métiers La mobilité est un élément essentiel de la politique RH, en particulier parce que la gestion des carrières ne peut plus reposer sur des parcours fixes et uniquement verticaux. En effet, favoriser la mobilité horizontale inter-métiers permet d’une part, pour l’individu, de varier les tâches et d’autre part, d’enrichir l’organisation par un « brassage » permanent des compétences. AXE2: Le management des compétences collectives Le niveau collectif du management des compétences s’articule autour de la notion de « compétence collective ». Il s’agit des compétences attribuées à un collectif de travail, à une équipe. Dès lors, elles apparaissent très souvent dans le cadre des équipes projets, des équipes opérationnelles autonomes ou semi-autonomes, ou de façon informelle lorsque des groupes émergent autour d’un objectif professionnel commun. Que ce soit dans l’entreprise ou dans la littérature, il est souvent stipulé que la compétence collective est « plus que la somme des compétences individuelles ». Mais que veut dire exactement cette formule ? Pour Dupuich-Rabasse (2006), les compétences collectives peuvent être définies comme étant une« combinatoire de savoirs différenciés mis en situation en vue d’atteindre un objectif commun » (ibidem, p. 105). Les compétences collectives sont donc de nature combinatoire. Mais comment rendre cette combinaison possible ? Comment passer des compétences individuelles à la compétence collectives d’une équipe ? 2.1 La recherche de l’intelligence collective Selon Amherdt, Dupuich-Rabasse, Emery et Giauque (2000), la recherche d’une intelligence collective est l’élément déterminant de l’émergencet du développement des compétences collectives. Lévy (1994) la définit comme «une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences». Elle peut également être définie comme étant le résultat de la mobilisation optimale des compétences individuelles, afin de créer des synergies concourantes à la poursuite d’un objectif commun. Dans ces conditions, il y a intelligence collective lorsque « l’on observe l’utilisation collective, au sein d’une entreprise, d’informations éparses détenues par différents individus au uploads/Management/ les-competences-du-management-des-competences-individuel-et-collectives.pdf