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Rencontre des cadres dirigeants de la fonction publique libanaise Les finances

Rencontre des cadres dirigeants de la fonction publique libanaise Les finances publiques, outil de modernisation et de performance de l’Etat Frank MORDACQ Beyrouth – Mars 2013 5ème session Le contrôle des finances publiques 2 3 I. Quelques notions de base sur le contrôle Trois grandes fonctions (référentiel européen et anglo-saxon) Le contrôle interne («(financial) management and control system») L’audit interne («internal audit») L’inspection (lutte contre la fraude) : contrôle externe Les 3 = PIFC «public internal financial control» 4 1. Le contrôle interne Le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs choisis par l’encadrement et mis en œuvre par les responsables de tout niveau pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités. Ces dispositifs sont destinés à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation et des managers sont responsables. Le contrôle interne est l’ensemble des moyens (quels qu’ils soient) utilisés par la gestion elle-même (interne) pour s’assurer de la maîtrise (control) de son fonctionnement en vue de réaliser ses objectifs : «maîtrise de la gestion» 5 Le référentiel international du COSO Le Committee Of Sponsoring Organization de la Commission Treadway est un groupe de réflexion constitué aux Etats-Unis. Ce groupe a développé un référentiel méthodologique d’analyse du contrôle interne, dénommé “le COSO” publié en 1992. Le C.O.S.O. structure l’analyse du contrôle interne selon cinq composantes :  L’environnement de contrôle,  L’évaluation des risques,  Les activités de contrôle, c’est-à-dire la définition des mesures de contrôle interne  L’information et la communication  Le pilotage (du contrôle interne). 5 6 Le contrôle interne (maîtrise de la gestion) Les moyens : Les procédures (et documents écrits de travail) Les systèmes (informatiques) : pour le budget, la comptabilité, la trésorerie … Les contrôles eux-mêmes : contrôle ex ante ou ex post Deux domaines : Le champ financier : budgétaire et comptable Le champ gestionnaire : dont le « contrôle de gestion » Les objectifs : La maîtrise des activités La gestion des risques La performance (efficacité, efficience) 7 Contrôle interne de gestion et contrôle interne financier (budgétaire et comptable) Besoins Stratégie Programmes opérationnels Elaboration du budget et mise à disposition des crédits Engagement des dépenses Exécution des dépenses Réalisations Résultats Impacts OBJECTIFS Contrôle interne financier Contrôle interne comptable CONTRÔLE INTERNE Source : A.G. COHEN : « Contrôle interne et audit publics : pour une nouvelle gestion publique, le PIFC » - LGDJ 8 Un exemple : l’organisation des tâches La séparation des tâches, le contrôle mutuel, la supervision, des règles de rotation sur les fonctions sensibles sont des mesures de contrôle d’ordre organisationnel souvent utilisées pour garantir la sécurité dans le maniement des fonds publics. Elles sont intégrées aux procédures par tous les agents (du manager aux agents d’exécution) Le risque “0” n’existe pas. L’enjeu de cette démarche est donc de trouver un équilibre entre le besoin de sécurité et une gestion efficiente des moyens dont disposent les managers publics. 9 «L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de pilotage, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité». Définition de l’IFACI (institut français de l’audit et du contrôle interne) «Audit is not control». 2. L’audit interne La définition de l’audit 10 Le champ d’intervention de l’audit Les natures d’audits internes Audit de régularité (ou de conformité) Audit de système (efficacité du contrôle interne) Audit de performance (appréciation des résultats, efficacité, efficience) Plusieurs champs audités : informatique, budgétaire, comptable, gestion des RH, sécurité, etc… Un audit très spécifique : l’audit financier (qui est un audit de régularité) = certification des comptes : AUDIT EXTERNE 11 En résumé : les trois types de contrôle Inspection Audit Contrôle interne 1. Périodicité Ponctuelle, voire improviste (secret) Périodique et systématique (plan accepté) Permanente 2. Position Extérieure au service, voire supérieure Interne Intégrée 3. Objet Opérations Personnes Système Résultats Gestion Risques 4. But (préoccupation majeure) La régularité (voire découvrir des irrégularités) Efficacité Maîtrise 5. Méthodologie Guides Standards Référentiels de Cl (piste d’audit) 6. Conséquences Sanctions Recommandations Régularisations (plan d’action) 7. Responsabilité Garantie Opinion Assurance raisonnable Accountability 8. Métiers « Policier » Consultant Manager Source : A.G. COHEN : « Contrôle interne et audit publics : pour une nouvelle gestion publique, le PIFC » - LGDJ 12 II. Les évolutions des contrôles avec la LOLF Passage d’un strict contrôle de régularité à un contrôle de conformité et de performance Allégement des contrôles du ministère des finances et développement des contrôles des ministères gestionnaires Côté Finances : Un contrôle financier recentré sur le contrôle budgétaire Un contrôle de la dépense allégé L’établissement des référentiels du contrôle interne Côté gestionnaires : La mise en place d’un contrôle de gestion et d’un contrôle interne au sein de chaque ministère Le développement de l’audit interne 13 1. Les contrôles du ministère des finances L’organisation Le rôle central du ministère des finances/budget Une nouvelle organisation financière du contrôle au niveau central : les contrôleurs budgétaires et comptables ministériels (12 CBCM) – décret du 18 décembre 2005 : Le département de contrôle budgétaire (contrôle financier) Le département comptable (paye la dépense – tient la comptabilité) L’organisation déconcentrée : le directeur régional ou départemental des finances publiques (ex TPG) : fonction de contrôleur financier, de payeur et de comptable 14 Les missions du CBCM La composante budgétaire Les outils traditionnels de contrôle Le contrôle des textes : contrôle préalable des textes qui sont à l’origine de la dépense : fonction publique (recrutements, promotions), prestations sociales : rôle de la DB et du CBCM Le contrôle des crédits : mise en réserve / annulations / transferts et virements / reports : rôle de la DB et du CBCM Le contrôle de l’exécution de la dépense : s’assurer d’une consommation des crédits et des emplois en gestion conforme à la programmation : rôle du CBCM Le contrôle des actes d’engagement : s’assurer de la compatibilité des engagements juridiques à enjeux avec le respect de l’exécution : rôle du CBCM 15 L’évolution du cadre juridique Le contrôle financier instauré par la loi du 10 août 1922 : un contrôle administratif préalable exercé avant les phases d’engagement et d’ordonnancement des dépenses de l’Etat L’impact de la LOLF et des systèmes d’information conduisent à rénover en profondeur le contrôle budgétaire par le décret du 27 janvier 2005 Le contrôle budgétaire est conforté par le nouveau décret sur la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) du 7 novembre 2012 16 Les mission du contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire est exercé, sous l’autorité du ministre chargé du budget, par un contrôleur budgétaire Ce contrôle porte sur l’exécution des lois de finances et a pour objet d’apprécier le caractère soutenable de la programmation et de la gestion en cours, au regard des autorisations budgétaires, ainsi que la qualité de la comptabilité budgétaire. Il concourt, à ce titre, à l’identification et à la prévention des risques encourus, ainsi qu’à l’analyse de facteurs explicatifs de la dépense et du coût des politiques publiques. A. Le contrôle de la programmation B. Le contrôle des actes d’engagement 17 A. Le ministère établit la programmation budgétaire qui est soumise au contrôleur budgétaire Une projection chiffrée des activités mises en œuvre par les services de l’Etat Elle met en adéquation l’activité prévisionnelle des services avec les crédits et les emplois notifiés et attendus Elle est présentée par programme et déclinée par BOP Elle est établie par les responsables de programme et validée par la DAF Elle «doit être soutenable» au regard de la LFI et de la loi de programmation des finances publiques Elle est établie pour deux ans au moins dans Chorus Elle est accompagnée d’une prévision des principaux actes de gestion de l’année Il est rendu compte de son exécution en cours de gestion 18 Les modalités du contrôle de la soutenabilité de la programmation budgétaire Le contrôle de la mise en place des ressources disponibles Visa avant le début de la gestion d’un document de répartition initiale des crédits et des emplois, le DRICE, pour vérifier la mise en place des emplois et des crédits (LFI, réserve de précaution, reports), répartition par programme Le contrôle de la programmation des crédits par activité Avis sur les programmes et les budgets opérationnels de programme (BOP) entre lesquels sont répartis les crédits Visa spécifique d’un document prévisionnel de gestion sur les emplois et les crédits de personnel (DPG-ECP) : flux d’entrées et de sorties et consommation des crédits et emplois Le suivi de l’exécution budgétaire Compte-rendu 2 fois par an (fin mai, fin août) et analyse avec le CBCM Actualisation de la programmation, prévision d’exécution Mesures correctrice demandées si dépassement Reporting auprès de la direction du budget pour la prévision d’exécution globale 19 B. Les modalités du contrôle budgétaire des actes Le contrôle des actes d’engagement juridiques Abandon de tout uploads/Management/ les-finances-publiques-outil-de-modernisation-et-de-performance-de-l-x27-etat.pdf