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Master Management Stratégique des Ressources Humaines et gouvernance Régionale

Master Management Stratégique des Ressources Humaines et gouvernance Régionale Module Marketing des Ressources Humaines Semestre 3 Thème 9 : Les nouveaux défis de Marketing RH Année universitaire : 2019/2020 Sommaire Introduction Générale Chapitre I : Faire face aux évolutions organisationnelles Section 1 : Dépasser l’approche intra-organisationnelle Section 2 : De la relation collaborateur à l’expérience collaborateur Section 3 : évaluer avec la digitalisation et le Big data dans un contexte d’économie collaborative Chapitre II : Faire face au défi de la diversité Section 1 : Le marketing RH au service de la diversité Section 2 : La démarche de marketing inclusif Section 3 : Le défi de l'image de la fonction RH Chapitre III : Adoption d’une démarche marketing des métiers Section 1 : Marché de l’emploi et perspective métier Section 2 : Processus de choix professionnel et image métier Section 3 : Vers un mix métier Conclusion Générale Introduction Générale 1 Aujourd’hui encore, l’expression « marketing RH » laisse nombre d’interlocuteurs perplexes et certains auditoires dubitatifs, quand elle ne provoque pas un rejet de la part de celles et ceux qui ont une vision classique du rôle d’une direction des ressources humaines dans les organisations. Le mot « marketing » évoque encore trop souvent les techniques utilisées par la publicité pour faire consommer tel produit ou tel service à des consommateurs réputés, sinon « manipulés », du moins influencés pour acheter quelque chose dont ils auraient sans doute pu se passer. De façon sous-jacente, c’est la notion de libre arbitre que le marketing remettrait en cause, la capacité de l’individu à exercer son libre choix. Le marketing souffre sans doute en France de son origine anglo-saxonne : que n’a-t-on pas mis en avant depuis des décennies la réticence des Français à valoriser ce qui relève du commercial, longtemps considéré comme du domaine des bonimenteurs et des tireurs de sonnettes. Le marketing, réputé participer à la construction et à l’expression du discours commercial, peine à être bien défini, connu et donc considéré comme une discipline sérieuse et digne de considération dans la patrie de Descartes. Accoupler le mot « marketing » à celui de ressources humaines revient dès lors à vouloir marier la carpe et le lapin, concilier des inconciliables, bref, proférer une monstruosité. Soulignons d’emblée qu’il n’est pas dans notre propos d’opérer une quelconque substitution entre les fonctions ressources humaines et celles du marketing dans les entreprises : chacun son métier. Mais, de même que les responsables ressources humaines se sont peu à peu familiarisés avec la communication interne, jusqu’à en assurer la charge au détriment parfois des « dircom », il va leur falloir apprendre à se servir des techniques issues du marketing, pour attirer le futur collaborateur (le séduire), l’intégrer (l’accueillir) et le garder (le fidéliser), à l’instar d’un client d’une marque qui serait dans ce cas celle de l’entreprise employeur. Le contexte économique, démographique, social, politique et même moral n’a plus rien à voir avec celui des « Trente Glorieuses » ni avec celui des années « calamiteuses ». Nous sommes dans l’ère de la complexité sociale. 2 Chapitre I Faire face aux évolutions organisationnelles Chapitre I : Faire face aux évolutions organisationnelles En raison de l’instabilité des environnements dans lesquels les organisations évoluent et la difficulté à prévoir avec précision les effets et les impacts que cela pourrait 3 avoir sur le fonctionnement, les activités, les métiers et les performances des organisations, il est utile d’être proactif, d’aller de l’avant et de faire preuve de grande agilité. C’est donc de l’adaptation continue que l’on prône mais il est certain que cela ne peut pas se faire « à vue » et il est essentiel d’être préparé. La GRH est d’ailleurs sollicitée à double titre : le premier est qu’elle va souvent être mobilisée pour accompagner les évolutions dont celle du numérique et du digital par exemple, et le second est qu’elle peut également être impactée en propre par ces évolutions. Nous considérons que la démarche de marketing RH, fortement orientée marché, le permettra. Pour cela, la GRH se doit de bien iden- tifier les défis de demain, ceux de l’organisation et ceux de la fonction RH, pour s’y préparer et y répondre. En cela, le premier défi que nous identifions est pluriel puisqu’il concerne les nombreuses évolutions organisationnelles qui impactent considérablement le fonctionnement, le management, les outils et les processus de gestion et de management des organisations. Ces évolutions bouleversent ainsi les stratégies, les structures organisationnelles. Section 1 : Dépasser l’approche intra-organisationnelle Le raisonnement et l’analyse que nous portons reposent sur l’idée que si la GRH veut être légitime et conserver sa place au sein des organisations, elle devra naturellement s’exercer en dehors des frontières de celles-ci. Elle ne doit pas s’enfermer dans une bulle défensive destinée à se replier sur soi-même ou à se replier au seul sein de son organisation. L’isolement de la fonction RH : une logique destructrice à remettre en cause/ La solitude de la fonction RH et des acteurs qui la composent est un risque que la GRH peut prendre. Nombre d’organisations attestent ce risque surtout lorsqu’on voit apparaître des services RH de plus en plus « hors sol », absents des problématiques de terrain, des acteurs de terrain et retranchés dans des considérations purement administratives, orientées le plus souvent budgets et finances. Il est vrai que c’est dans les grandes organisations (y compris publiques) que l’on observe souvent cette propension à être séparé du reste de son environnement proche. Que cette propension soit voulue ou subie, elle affecte nécessairement la vision que l’organisation, mais également ses parties prenantes internes et externes, ont de la GRH. 4 Elle enferme dans une réalité construite sur des préjugés et des idées reçues qui nuisent considérablement à la légitimité de la fonction. Certaines DRH semblent vouloir rester dans leur bulle ou être dans l’incapacité de participer aux interactions d’un monde qui leur paraît hostile voire inhospitalier. C’est pour cela que certaines DRH apparaissent souvent comme agressives ou défensives face aux évolutions et aux défis qu’elles subissent. On comprendra alors que les activités de la GRH puissent toutes être :  soit transférées à d’autres ;  soit externalisées ;  soit disparaître au profit de nouveaux métiers tels que le Chief Freelance Officer… En adoptant cette démarche de marketing RH nous considérons que c’est un des moyens offert aux RH pour prendre conscience des richesses humaines qui les entourent ; encore faut-il qu’elles soient aptes à communiquer, échanger et sortir de leur zone de confort. La gestion des RH est donc une entité sociale, humaine, et doit chercher à ce titre les moyens d’établir des connexions, des relations, du collaboratif avec l’ensemble des personnels mais aussi avec toutes les autres parties prenantes internes et externes afin de répondre à son besoin d’évolution et aux défis de l’organisation. 1. Redéfinition des rôles et missions du DRH du futur et de la GRH au sein des organisations Les organisations évoluent dans des environnements où elles sont parfois malmenées et doivent faire preuve d’adaptabilité et d’agilité. On parle de plus en plus d’organisations aux frontières élargies, d’organisations libérées, en réseaux et la fonction RH n’est pas exempte de telles évolutions. Si elle veut asseoir sa légitimité et surtout attester de son utilité et survivre, elle devra faire face à un double mouvement de balancier : celui de son éclatement et celui de son partage auprès de l’ensemble des parties prenantes. 5 Figure 1 – Le champ de tensions de la GRH de demain Les compétences en matière de GRH doivent être désormais partagées afin d’en faciliter l’acceptation et l’appropriation. L’éclatement de la fonction ne doit pas conduire à une fragmentation de la GRH, mais elle doit lui donner du sens et permettre à chacun de se responsabiliser. Ces deux mouvements renforcent la professionnalité RH des acteurs et les légitiment aux yeux des collaborateurs, d’ailleurs eux-mêmes plus impliqués dans leur propre GRH. Le rôle du DRH sera alors de donner du sens, de la cohérence et il aura pour mission essentielle de mettre en relation différents acteurs internes mais également externes à l’organisation. DÉFINITION Professionnalité : désigne le caractère professionnel d’une activité ou d’un service ; il doit être différencié de la qualification d’un individu. On peut le définir comme l’adjonction des capacités professionnelles, connaissances, savoirs, culture, identité et expériences à bien faire son métier. Ce mot fait référence au terme de profession et à un certain enrichissement des tâches, à un développement des capacités professionnelles. Cela fait référence à une expertise complexe et composite. Des auteurs comme Lang en 1999 abordent cette notion autour de l’idée du développement professionnel. Elle s’intéresserait alors aux processus de construction et d’approfondissement de compétences et de savoirs nécessaires à la pratique d’un métier. Ainsi, nous identifions trois niveaux et strates de partage de la FRH qui s’expliquent par différents rôles que devront assumer différentes parties prenantes internes et externes à l’organisation. Parmi ces différents niveaux, on repérera que le DRH se retrouve dans 6 les trois, contrairement aux autres acteurs. uploads/Management/ les-nouveaux-defis-du-marketing-rh.pdf