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L’évaluation et la Gestion des Compétences - DESS MRH Page 1/1 FICHE N° 1 FICHE

L’évaluation et la Gestion des Compétences - DESS MRH Page 1/1 FICHE N° 1 FICHE N° 1 L L L L ’ ’ ’ ’ A A A A P P P P P P P P R R R R O O O O C C C C H H H H E E E E M M M M E E E E T T T T H H H H O O O O D D D D O O O O L L L L O O O O G G G G I I I I Q Q Q Q U U U U E E E E D D D D E E E E L L L L A A A A G G G G P P P P P P P P E E E E C C C C Issue de l’ouvrage de Dominique THIERRY et Christian SAURET «la gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences», l’approche méthodologique de la gestion prévisionnelle et préventive d es emplois et des compétences et la formation se décline de la manière suivante : - analyse des métiers, - analyse des activités par la description du poste, - analyse des compétences, des capacités, - analyse de la population par rapport aux métiers exercés, - adaptation des compétences à l’évolution des besoins, - analyse prospective des contenus et des exigences du métier, - mobilité dans d’autres métiers de l’entreprise et à l’extérieur de l’entreprise, - formation, - analyse de l’entretien d’appréciation : adaptation par rapport au poste et changement de poste éventuel. I. I. La GPEC La GPEC : du recrutement à la mobilité : du recrutement à la mobilité Avant toute construction d’une GPEC, il faut bien identifier la stratégie de l’entreprise et les enjeux qui en découlent et de connaître précisément l’organisation de la fonction « Ressources Humaines » . Pour établir une GPEC, différentes étapes doivent être respectées : - La définition du poste (voir fiche), - Le profil du poste (voir fiche), - Les emplois (voir fiche), - Le référentiel métier (voir fiche), - Le référentiel de compétences (voir fiche), - L’analyse détaillée de la mise en œuvre du suivi des carrières (voir fiche). L’évaluation et la Gestion des Compétences - DESS MRH Page 2/2 FICHE N° 2 FICHE N° 2 L L L L ’ ’ ’ ’ A A A A N N N N A A A A L L L L Y Y Y Y S S S S E E E E D D D D E E E E S S S S P P P P O O O O S S S S T T T T E E E E S S S S L’analyse des postes présente une large gamme d’utilisations possibles : - définition des besoins, - recrutement et sélection, - appréciation, - formation, - élaboration des plans de carrière, - détermination des grilles de rémunérations, - organisation de l’entreprise, - amélioration des conditions de travail. Les méthodes doivent être adaptées aux buts poursuivis. Les méthodes les plus fréquemment utilisées sont l’observation, l’entretien, le questionnaire, la méthode des incidents critiques. L’analyse respecte deux principes deux principes. Elle s’attache : - à ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est et non tel qu’il devrait être) ; - aux tâches (non à l’opérateur). L’analyse doit répondre à deux préoccupations deux préoccupations : - connaître l’utilité du travail ; - décrire les composantes (matérielles, organisationnelles, environnementales) du travail. Elle peut être menée selon diverses méthodes. 1. 1. L’OBSERVATION L’OBSERVATION : : Un ou plusieurs spécialistes observent de bout en bout l’exécution des tâches correspondant à un poste. Cette observation est directe, immédiate, sur le lieu de travail. Elle est assez longue pour permettre d’enregistrer tous les moments du cycle des opérations. L’observation est complétée par l’analyse de tous les moyens dont dispose l’exécutant : instructions, manuel de procédures, notes de service. L’observation présente deux avantages et quatre inconvénients : Avantages Avantages : : - moins de biais du fait de l’intervention d’un observateur extérieur. - homogénéité des grilles et des critères d’analyse. Inconvénients Inconvénients : : - la méthode requiert beaucoup de temps. - Elle est limitée à des processus de production courts (tâches répétitives). - L’observation suscite les réticences du personnel observé. - Tous les éléments que seul le travailleur peut apporter (le pourquoi de telle méthode…) sont absents. L’évaluation et la Gestion des Compétences - DESS MRH Page 3/3 2. 2. L’ENTRETIEN L’ENTRETIEN : : Après analyse de la documentation existante, l’analyste bâtit son plan d’entretien, comme par exemple de la façon suivante : Identification de l’agent et du poste Identification de l’agent et du poste : : - Nom, prénom, - Poste, - Unité, - Age du tenant, - Echelle, échelon. Tâches Tâches : : - Quoi ? (ce qui se fait tous les jours, toutes les semaines, tous les mois…). - Avec qui ? (réception, exécution, transmission.) - Supports, outils. - Qui décide ? - Qui contrôle ? Relations Relations : : - hiérarchiques, - fonctionnelles, - relations de travail. E x i g e n c e s E x i g e n c e s : : - Physiques, - Intellectuelles, - Formation : générale, technique, - Expérience, - Formation au poste. Evolution de carriè Evolution de carriè r e r e : : - Ancienneté, - Promotion attendue. Remarques : la méthode permet de recueillir les données relatives au poste plus facilement et plus rapidement. Elle assure une objectivité satisfaisante. L’opérateur peut entraîner un risque de surestimation ou de sous-estimation des difficultés du poste et des exigences requises. 3. 3. QUESTIONNAIRE QUESTIONNAIRE : : Les salariés eux-mêmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations sont ainsi recueillies à la source par les principaux intéressés. La méthode est peu coûteuse. Cependant, les données recueillies présentent un caractère très subjectif et doivent être corrigées et interprétées. L’évaluation et la Gestion des Compétences - DESS MRH Page 4/4 4. 4. LA METHODE DES INCIDENTS CRITIQUES LA METHODE DES INCIDENTS CRITIQUES : : Elle implique d’établir un inventaire détaillé de toutes les anomalies, erreurs et i nsuffisances effectivement observées dans l’accomplissement d’une tâche et de les pondérer suivant l’influence qu’elles exercent sur les résultats normalement attendus. Chacun des incidents critiques est décrit : - les causes et les circonstances de l’incident, - les faits précis exécutés par le travailleur, - les conséquences visibles du comportement critique. Les incidents critiques sont résumés et classés pour former un tableau des caractéristiques essentielles du poste. Ces catégories permettent la construction d’inventaires des comportements efficaces et inefficaces au travail. C’est une technique simple permettant d’obtenir des descriptions opérationnelles. Elle saisit les comportements effectifs. Cette méthode peut être utilisée en entretien d'évaluation. Elle consiste à ne travailler qu’à partir de faits réels (écartant ainsi toute opinion, sinon toute interprétation) qui ont eu lieu en cours d’année et qui semblent significatifs d’erreurs ou de limitations améliorables. Mais elle revêt un peu un aspect d’espionnage car elle suppose que le manager a soigneusement tenu registre des différents événements passés. Certes, il est bon de le faire, mais à grands traits. Et surtout, il est un élément qui est aussi objectif, et qui ne suppose pas le même travail de mémoire : ce sont les résultats, tels qu’ils apparaissent par l’observation de la description de fonctions et des objectifs passés. (in : Jacques PIVETEAU « l’entretien d’appréciation du personnel » insep éditions) L’évaluation et la Gestion des Compétences - DESS MRH Page 5/5 FICHE N° 3 FICHE N° 3 L L L L A A A A D D D D E E E E S S S S C C C C R R R R I I I I P P P P T T T T I I I I O O O O N N N N D D D D E E E E P P P P O O O O S S S S T T T T E E E E Elle doit être réalisée pour l’ensemble du personnel afin de savoir « qui fait quoi ? » et de définir le rôle et la mission de chacun. Généralement la description de poste est réalisée avec l’aide du DRH et éventuellement avec l’aide d’un consultant extérieur. C’est la première étape pour définir le poste de l’ensemble des salariés. En effet, le «qui fait quoi ?» est indispensable aujourd’hui compte tenu des évolutions des entreprises pour permettre à chacun de mieux se positionner, de connaître son rôle et ses missions dans un contexte donné. Exemple N°1 de fiche de Description de poste Exemple N°1 de fiche de Description de poste : : Direction ou service : Intitulé du poste : Localisation géographique : Nom du titulaire du poste : Dépend hiérarchiquement de : Travaille avec : (*) polyvalence sur le poste avec : Mission (rôle) : Activité principale (en terme de tâches) uploads/Management/ lfrh.pdf