Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

La théorie classique et le contrôle de gestion : Les caractéristiques essentiel

La théorie classique et le contrôle de gestion : Les caractéristiques essentielles du modèle classique : Dans le contexte des débuts de la société industrielle, la productivité constitue l’objectif prioritaire. Il fallait produire en grande quantité des articles standards pour répondre à la demande et réduire les coûts unitaires. En effet, on fait traditionnellement remonter à l’ouvrage de l’ingénieur Frederik. W. TAYLOR (1909) «The Principles of Scientific Management.» pour décrire l’organisation rationnelle du travail ou ce que dénomme TAYLOR, une science de travail que devait dégager “les meilleurs chemins’’.Elle conduisait à ce qui fut largement connu et répandu sous l’appellation d’organisation scientifique du travail (OST), ou, plus couramment, de taylorisme. Cette approche repose sur une métaphore mécanique, l’organisation étant pensé comme une machine dont on cherche à optimiser le fonctionnement. L’approche de Taylor repose sur la division des tâches à l’intérieur d’unités de production, on parle alors de parcellisation des opérations humaines : «un homme = une tâche», et la séparation des fonctions, dans une vision très rationaliste de l’exécutant. Il s’agit de rendre l’organisation prévisible. L’organisation apparaît pour lui comme « un ensemble mécanique de rouages agencés et mûs par une rationalité unique». Les ouvriers sont considérés comme de simples facteurs de production, ce qui accentue la déshumanisation du travail. Il y a opposition entre ceux qui pensent et ordonnent et ceux qui exécutent sans marge possible d’initiatives. Le modèle de TAYLOR fut immédiatement complété, en 1916 par une doctrine administrative dans le cadre de la théorie des organisations du Henri FAYOL et dans laquelle, il distingue au sein d’une organisation six fonctions séparées et complémentaires : technique, commerciale, financière, administrative, comptable et sécuritaire. Pour la direction de l’organisation, il distingue trois fonctions spécifiques : prévision, exécution, contrôle. Henri Fayol se distingue de F. TAYLOR en préconisant l’unité de commandement et l’unicité de la ligne hiérarchique. En effet, un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but, ce qui signifie que la dualité du commandement est une source de conflit. De son côté, Max WEBER (1922) décrit un type idéal de bureaucratie qui insiste sur l’importance de clarifier les tâches et les procédures d’expliciter les fonctions et de rationaliser les coordinations entre ces fonctions. De plus Max WEBER s’intéresse au rôle du leader dans une organisation et développe une typologie des relations de pouvoir. Il dégage trois types de motivation à l’obéissance : le charisme (lié à la personnalité du leader), la féodalité ou pouvoir traditionnel) et l’adhésion rationnelle des individus. Dans son modèle d’organisation, plus on descend dans la hiérarchie, moins on a d’initiative possible. Pour Max WEBER la société est basée sur l’intérêt et le calcul rationnel en se reposant sur des mécanismes relevant d’une autorité rationnelle, légale et sans besoin d’autres ressorts que l’intérêt et la maximisation des gains. La société est gouvernée donc par l’opportunisme et le règlement qui résulte d’une volonté d’un calcul d’intérêt. Le contrôle de gestion au travers des théories classiques Le contrôle est un des fondements de cette vision de l’organisation. Principalement quantitatif, il est nécessaire à tous les niveaux de l’entreprise. En Effet, les concepts sur lesquels repose ce cadre d'analyse sont essentiellement, les économies d’échelles qui peuvent résulter de la fabrication par lot de grande taille pour augmenter la productivité et réduire les coûts unitaires en répartissant les frais fixes sur des quantités importantes ; la standardisation par l’homogénéité des produits sans différenciation ; la division du travail par la décomposition et segmentation des tâches ; et enfin l’exécution et le contrôle pour mesurer l’activité et le rendement des postes par la comparaison avec les normes établies. Le contrôle de gestion qui apparaît vers les années 1930 est un outil de gestion élaboré pour s’intégrer dans cette problématique. Il s’insère tout à fait dans les principaux concepts cités: La comptabilité analytique sépare les coûts directs et les coûts indirects souvent fixes, calcul des coûts unitaires ; La comptabilité analytique découpe l’activité, décompose le coût de production selon les étapes techniques ; Le calcul et l’analyse des écarts permettent de contrôler l’exécution des tâches. Le contrôle de gestion permet de mesurer quantitativement les actions pour les comparer aux normes préétablies par les superviseurs dans le sens de la théorie classique des organisations et de procéder le cas échéant à des actions correctives, tout en sanctionnant les personnes responsables du dysfonctionnement du système. D’une manière générale, le contrôle de gestion dans le modèle classique était une mesure quantitative des écarts entre réalisations et prévisions pour sanctionner les exécutants. Cependant, la limite majeure de ces théories tient au fait, qu’elles se sont exclusivement intéressées aux capacités cognitives et opératoires nécessaires à la tenue du poste de travail. Ces théories doivent répondre à un besoin ou une motivation strictement économique. Il faut bien reconnaître que depuis lors, toutes les nouvelles approches proposées ont émergé en référence au taylorisme qui demeure encore à l’heure les concepts sur lesquels proposées ont émergé en référence au taylorisme qui demeure encore à l’heure actuelle la référence obligée de la théorie des organisations. Le développement du contrôle de gestion en tant que discipline théorique est lié à un article fondateur intitulé « Planning and Control System » , publié en 1965. Il définit le contrôle de gestion comme une fonction qui relie la planification stratégique au contrôle opérationnel. Le contrôle de gestion a été conçu à l'origine comme une solution aux problèmes de gestion des grandes entreprises décentralisées des pays industrialisés. Les gestionnaires ont eu le problème de savoir comment coordonner et contrôler le travail des unités organisationnelles subordonnées au sein de la société. La tâche consistait à conformer les activités de ces unités aux objectifs de la haute direction. De plus, il était nécessaire de fournir des informations pour aider les gestionnaires à pouvoir corriger tout écart par rapport aux plans approuvés. La théorie classique du contrôle de gestion a offert une solution par la formation de soi-disant centres de responsabilité. Il s'agit des centres de coûts, des centres de revenus, des centres de profit et d'investissement. Une branche spéciale de la comptabilité de gestion, appelée comptabilité de responsabilité, a été créée sur cette base. La théorie dite de l'agence développée par les économistes Jensen et Meckling dans les années 80 est très responsable de la formation de la théorie classique du contrôle de gestion. En plus de ça, il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion, chacun développe un aspect particulier de cette discipline en constante évolution. La définition de R. N. Anthony : Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ». En 1988 il ajoute une autre définition «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies». Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente. La définition de A. Khemakhem : « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité ». A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité. La définition de H. Bouquin : « On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ». Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements. Selon Claude SIMON et Alain BURLAUD: «Le contrôle de gestion est un système de régulation du comportement de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle- ci s’exerce dans le cadre d’une organisation» Selon Alain BURLAUD aussi: « Le contrôle de gestion est un des rouage essentiels de la régulation interne et du pilotage. Il a pour objectif de : Mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation. Rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin qu’elles concourent à la réalisation de l’objectif commun » Cette définition souligne le rôle du contrôle de gestion selon la théorie behavioriste (comportementaliste), ici le contrôle de gestion doit s‘efforcer de mettre en place les dispositions qui conduisent une convergence des intérêts individuels et l‘objectif de l‘organisation On peut dire donc que l‘objet du contrôle de gestion est la maîtrise de la performance . Michel LEROY à uploads/Management/ lina.pdf