Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 AMÉLIORATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PAR LA MISE EN PLACE D'UN

1 AMÉLIORATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PAR LA MISE EN PLACE D'UN "SIRH" (Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines) « À LA CAMEROON TELECOMMUNICATIONS(CAMTEL) » Rédigé par : Joseph Christian NKOUMOU ZE En vue de l’obtention du Master 2 « Administration des Entreprises » Tuteur : Patrick GILLET Responsable de filière : Catherine COURDE Encadreur Professionnel : Jules TEKAM FOAKA IAE POITIERS Ecole supérieure de Management 20, Rue Guillaume VII le Troubadour BP 639 86022 Poitiers Cedex – France « MASTER II ADMINISTRATION DES ENTREPRISES » Année académique 2015- 2016 UNIVERSITE DE POITIERS INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES ECOLE SUPERIEURE DE MANAGEMENT REPUBLIQUE DU CAMEROUN MINISTERE DES POSTES ET TELECOMMUNICATIONS CAMEROON TELECOMMUNICATIONS AMÉLIORATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PAR LA MISE EN PLACE D'UN "SIRH" (Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines) Le cas de la société Cameroon Telecommunications (CAMTEL) 2 DEDICACE A Ma femme, Mme Anita NKOUMOU Pour ton soutien indéfectible et ta patience inconditionnelle. Tu es pour moi plus qu’une femme, une mère. 3 REMERCIEMENTS Je tiens à exprimer ici ma très profonde gratitude, à l’endroit de tous ceux qui de près ou de loin ont d’une part contribué au bon déroulement de ma formation tout au long de l’année académique 2015-2016; et à tous ceux qui d’autre part ont participé à la réalisation de ce travail ; particulièrement. A la direction de l’IAE de Poitiers qui nous a donné l’opportunité de suivre cet enseignement précieux pour notre avenir professionnel. A M. Patrick GILLET dont les orientations ont permis la production de ce travail. À Catherine COURDE pour le temps consacré à notre accomplissement. A Monsieur NKOTO EMANE David, Directeur Général de CAMTEL qui a accepté le principe de ce travail sans condition ni restriction. À M. Jules TEKAM FOAKA pour la qualité de son encadrement. A mon épouse Mme Anita NKOUMOU et aux enfants Josiane et Sergio, pour le « sacrifice consenti »; et pour leur affection si précieuse. À mon père et ma mère Bernard MEDJO MENDO’O et Angeline ZE NKOUMOU pour leurs encouragements inconditionnelles. A mes Encadreurs de stage, Responsables de Service Mlle Laura MVONDO, Mlle NIAT NJIKE Rita, Pour m’avoir aidé et inspiré dans cette initiative, votre contribution est inestimable. A tous mes Frères, Sœurs, Amis et Collègues Pour leur constant soutien moral et leurs paroles de réconfort. Que tous ceux que je n’ai pas cités ici, trouvent la marque de ma très grande RECONNAISSANCE. 4 Sommaire 5 On ne fait rien d’extraordinaire sans des Hommes extraordinaires et les Hommes extraordinaires ne le sont que s’ils sont déterminés à l’être. » Charles de Gaulle 6 RESUME Comme toute entreprise privée, parapublique ou publique, la gestion des ressources humaines à CAMTEL n'est pas épargnée de tout problème. En effet, la mise en œuvre de cette gestion s'est confrontée à un certain nombre de difficultés de nature à paralyser le développement du secteur des télécommunications au Cameroun. « Sur le plan du fonctionnement de la CAMTEL, le laxisme est passé maître dans l’art du comportement professionnel. Les agents ne se dévouent plus pour exécuter les tâches à eux confiées. Conséquences: démotivation, absentéisme et turn-over. Pourquoi ? Manque d’outils de contrôle, de gestion et d’optimisation des ressources déployées; ainsi qu’une absence de plateforme GRH évolutive et d’échanges. Ce qui constitue un handicap dans la course au développement et à la concurrence ambiante.» Le constat est accablant. Certes. Mais il traduit tout de même la réalité de l’organisation. L'absence de mesures énergiques pour endiguer ces maux les enracine davantage. Ces problèmes d'opacité, de perte de responsabilité et de déontologie défaillante rencontrés par la classe dirigeante de l’entreprise relèvent de plusieurs explications : - de type organisationnel classique : organisation non moderne et inexistence de corps de contrôle efficace et corrective. - de type affectif: absence de valorisation de l'employé et de la méritocratie. - de type culturel : peut-on s'attendre à des règles d'action uniformes de salariés qui ne développent pas un « esprit de famille » ? Or face à tous ces phénomènes, des réformes ont été çà et là entreprises. Mais elles n'ont pas toujours donné les résultats escomptés. « Et jusque-là, les maux n'ont pas disparu ». Les choses se compliquent d'avantage du fait du contexte concurrentiel marqué par des évolutions rapides du marché des télécommunications, la complexité de plus en plus ardue du système de décisions. La CAMTEL, à des degrés divers, est concernée par ces phénomènes. On y rencontre des agents démotivés du fait de la déconsidération: l’effort n’est pas reconnu, mais l’erreur est très vite perçue et réprimandée sévèrement. C'est surtout le cas de ceux qui sont dans les filières dites « traditionnelles ». Il s'agit des techniciens, des commerciaux, des agents d’encadrement … recrutés pour beaucoup sur la base d’un diplôme précis, certains de ces employés affirment n'avoir pas changé d'échelle ou de catégorie depuis plus de cinq (05) ans. Ceci, bien qu'un plan de carrière ait été con-sensuellement adopté depuis sa création en 1998. Dans cette même logique, le statut révisé du personnel qui est en discussion depuis 2016 aux dires des délégués du personnel, n'est pas encore appliqué en 2016. D'autres employés se sentent sous-estimés et frustrés car, ne participant pas à la vie active de l’entreprise. Ils doivent surtout se contenter d'exécuter des directives. 7 Des situations de ce genre détériorent considérablement le cadre de travail, le climat relationnel et l'image de l'entreprise. Mais s'il y a dysfonctionnement dans les relations sociales à la CAMTEL, c'est qu'un cadre propice de gestion des ressources humaines fait défaut. En dépit des tentatives d'amélioration de la situation, la gestion y est toujours classique. Elle se résume essentiellement aux recrutements de personnels non évalués, aux besoins en ressource non exprimé d'avance; des affectations non objectives, aux nominations à tête chercheuse, des licenciements abusives, à la gestion des anciens à la retraite non aligné à l’éthique du code du travail, sans parler de la gestion de la sécurité sociale complètement utopique. Or, une gestion planifiée et bien élaborée, aux outils modernes, adaptés au contexte de l’environnement technologique participerait à la création d'une identité forte de l'entreprise. Un personnel bien formé est un personnel bien armé pour véhiculer l'image de l'entreprise tant en interne qu'en externe. Une gestion efficace et efficiente doit alors épouser les valeurs modernes, intégratives et participatives. Notre étude, ne consiste pas dès lors à relever toutes les difficultés liées à cette problématique, car elles sont nombreuses. Cependant nous orienterons notre travail sur l'identification de certaines de ces difficultés dont : • Le recrutement, • La gestion des carrières, • La formation, • La gestion de la paie et des rémunérations • L'évaluation des performances, • La gestion des conflits, • Les relations sociales et syndicales • La motivation et l'implication du personnel, • La communication, • Les conditions de travail... Par ailleurs, afin faciliter la gestion de ces aspects managériaux nous nous proposons à l’aide d’outils relevant des TIC d’implémenter en place un Système d’information amélioré pour la gestion des RH (un SIRH) axé sur la compétence, la motivation, l’information et l’organisation. 8 ABSTRACT Like any private company, public or semi-public, the management of human resources CAMTEL is not immune to problems. Indeed, the implementation of this management has faced a number of difficulties which could paralyze the development of the telecommunications sector in Cameroon. "In terms of how the CAMTEL, laxity has mastered the art of performance. Agents no longer devote to perform the tasks entrusted to them. Consequences: demotivation, absenteeism and turnover. Why? Lack of monitoring tools, management and optimization of the resources deployed; and a lack of scalable platform HRM and exchanges. What is a handicap in the race to develop and ambient competition? " The facts are overwhelming. Certainly. But it still reflects the reality of the organization. The lack of action to stem these ills rooted them further. These opacity problems, loss of accountability and ethics failing faced by the ruling class of the company within several explanations: - Of Classical organizational level: no modern organization and no effective corrective and control body. - Of emotional type: lack of appreciation of the employee and meritocracy. - Of cultural type: can we expect uniform rules of action for employees who do not develop a "family spirit"? Or face all these phenomena, reforms have been here and there taken. But they have not always produced the desired results. "And until then, the evils have not disappeared." Things get complicated advantage because of the competitive environment marked by rapid developments in the telecommunications market, the complexity of increasingly difficult decisions system. CAMTEL, to varying degrees, is affected by these phenomena. Demotivated agents we meet because of the disrepute: the effort is not recognized, but the error was quickly seen and severely reprimanded. This is especially true of those who are in "traditional" chains. These technicians, salespeople, training officers recruited to many ... on the basis of a specific degree, some of these employees say they have not changed scale or category for more than five uploads/Management/ mae2-nkoumou-ze-joseph-christian 1 .pdf