Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

P a g e 1 | 18 Avantage Compétitif grâce aux Systèmes d’Information Objectifs C

P a g e 1 | 18 Avantage Compétitif grâce aux Systèmes d’Information Objectifs Comment le modèle de PORTER permet aux entreprises de développer l’avantage compétitif ? Comment la chaine de valeurs et la chaine des valeurs web aident les entreprises à identifier opportunités pour stratégiquement utiliser les SI pour avoir un avantage compétitif Comment les SI aident les entreprises à se regrouper en synergie, à utiliser le cœur de leur savoir- faire, le réseautage stratégique pour réaliser l’avantage compétitif ? Comment la compétition à un niveau régional ou international ainsi que la promotion de la qualité favorise l’avantage compétitif ? Quel est le rôle de la gestion des processus dans l’entreprise dans la favorisation de l’avantage compétitif ? L’utilisation des SI pour la réalisation de l’avantage compétitif La notion de l’avantage compétitif vient du fait que dans un secteur spécifique, il y a toujours des entreprises qui font mieux que d’autres. Elles réalisent un plus grand bénéfice, elles offrent de meilleurs services et produits. De telles entreprises sont considérées comme ayant un avantage compétitif par rapport aux autres. Par exemple dans l’industrie automobile, TOYOTA a souvent certaines années eu un avantage compétitif par rapport aux autres constructeurs. Dans le commerce électronique en ligne, Amazon est le leader. Mais comment est-ce que certaines entreprises font un avantage compétitif par rapport à d’autres ? Comment analyser un business ou une entreprise et en identifier les avantages stratégiques ? Comment développer des avantages stratégiques pour sa propre affaire ? Comment les SI contribuent-ils à l’avantage stratégique ? P a g e 2 | 18 Le modèle de PORTER Le modèle le plus utilisé pour comprendre l’avantage stratégique est celui de PORTER. Il s’appuie sur cinq (5) grandes forces compétitives. Ci-dessous une illustration Le modèle des forces compétitives de PORTER stipule que la position stratégique de la firme ne dépend pas uniquement de ses traditionnels compétiteurs directs mais également de quatre (4) autres forces que sont les nouveaux entrants dans le marché, les produits de substitution, les clients et les fournisseurs. Les compétiteurs traditionnels Toute entreprise partage constamment son environnement avec ses compétiteurs qui sont continuellement en train de remodeler de nouvelles façons efficaces de produire en introduisant de nouveaux produits et services, de nouvelles marques, fournisse des variations de prix à leurs clients. Le terme traditionnel vient du fait qu’il y a certaines entreprises qui comme la vôtre ont acquis une notoriété et qui existe aussi longtemps avec une légère différence comme vous. Les nouveaux entrants dans le marché P a g e 3 | 18 Il y a et il y aura toujours de nouvelles entreprises qui vont pénétrer un secteur donné. Selon le secteur, les barrières ou difficultés pour s’établir peuvent être dures, voire très dures ou relativement aisées. On peut par exemple entamer un business facilement sur les « fast food », ou les restaurants exotiques qui offrent les plats culinaires locaux. Mais il peut être difficile de se lancer dans le marché des composants électroniques ou encore des ordinateurs portables. Ceci parce que l’expertise nécessaire ne court pas les rues et est chère. Les composants nécessaires sont aussi coûteux. Les entreprises novices dans un secteur de marchés ont cependant certains avantages. Elles ne sont pas obligées de conformer aux anciennes méthodes et équipements. Elles ont aussi l’avantage de venir en retard, donc elles peuvent mieux étudier les business modèles des principaux leaders du secteur et mieux définir les leurs. Le fait qu’elle mise le plus sur l’innovation et n’ont pas des contraintes de maintien des anciennes technologies / produits leurs permet de réduire le coût de recrutement du personnel. Ainsi elles recrutent souvent plus du personnel jeune, pas très cher payé, et très motivé et doté d’une grande volonté d’innovation. Elles peuvent diminuer le budget pour les infrastructures voire même les équipements contrairement à ce qu’on fait leurs pionniers du secteur. Elles peuvent donc aussi faire du « outsourcing ». Mais certains de ces avantages sont généralement leurs principales faiblesses. Elles dépendent parfois des financements extérieurs qui ne sont pas leurs fonds propres, cas des startups par exemple qui bénéficient souvent des prêts à court ou moyen terme. Le fait qu’elles soient nouvelles ne leur donne pas la même crédibilité que les leaders auprès des clients/consommateurs. Elles ont souvent du personnel sous expérimenté. Les produits / services de substitution Les produits/services de substitution sont les produits/services que les clients peuvent utiliser comme alternative si jamais les circonstances emmènent les produits/services phare à augmenter considérablement. L’éthanol est par exemple est un produit de substitution du gasoil. On a par exemple dans les sources d’énergie, les éoliennes, les solaires, les hydrauliques, les nucléaires. P a g e 4 | 18 L’internet par exemple se substitue au téléphone, la fibre optique se substitue à l’ADSL. Plus il y a des produits/services de substitution dans votre secteur, moins vous pouvez contrôler les prix et vos marges. Les Clients Le pouvoir des clients augment avec l’offre. C’est la loi de l’offre et de la demande. Plus il y a des entreprises qui fournissent les produits et services avec peu de différentiation, c’est le client qui est gagnant. Surtout si ces derniers peuvent être informés des différents prix des produits très rapidement. La faible différentiation sur les produits et la prolifération des entreprises les contraint à competir sur le prix uniquement au grand bonheur des clients. Les Fournisseurs Lorsqu’une entreprise n’est pas informée en temps réel des changements de prix des produits / services des fournisseurs, elle n’adapte pas adéquatement ses prix et ne profite. Lorsqu’une entreprise a un choix diversifié sur ses fournisseurs, cela lui permet d’avoir de meilleures exigences sur la qualité du produit, le contrôle sur les prix, le timing dans les livraisons. Utilisation stratégique des SI pour gérer les forces compétitives Face aux différentes forces compétitives mentionnées comment utiliser les SI pour contre attaquer certaines de ces forces ? Comment par exemple se prémunir des produits/services de substitution ainsi que des nouveaux entrants ? Comment devenir leader en termes de prix ? Alignement stratégique de l’IT avec les objectives stratégiques de l’entreprise Dans le modèle classique, l’IT est généralement présente juste pour soutenir le business. Puisque depuis la venue de l’informatique, on a diminué considérablement les traitements avec les classeurs. Mais l’IT n’est pas utilisé efficacement pour booster l’entreprise. P a g e 5 | 18 Plus une entreprise fait un alignement stratégique de l’IT avec ses objectifs stratégiques, plus elle a du profit. Cependant les statistiques montrent que seul 25% des entreprises parviennent à aligner stratégiquement leur IT à leurs objectifs stratégiques. Ci-dessous on donne une méthode pour que vous en tant que Manager puissiez faire un bon alignement stratégique de votre IT.  Identifier clairement les objectifs stratégiques de l’entreprise  Découper ses objectifs stratégiques concrètement en termes de processus, et/ou sous-processus et/ou tâches.  Identifier ou définir les méthodes qui vont vous permettre de mesurer l’atteinte des objectifs stratégiques.  Faire les études des solutions sur le marché. Vous pouvez « outsourcer » un petit audit pour vous permettre de faire le meilleur couplage entre objectifs et budget accordable.  Choisir deux plans, un plan idéal A et un plan secondaire B au sortir des propositions des outils/matériels IT de l’audit pour la mise en œuvre.  Mesurer la performance de la solution IT sur un moyen terme. Leadership sur le LOW-COST Il consiste à utiliser les SI pour réaliser les coûts les plus bas dans l’opérationnalisation et fournir les prix produits/services les plus bas. Nous pouvons citer ici la compagnie aérienne RYANNAIR d’origine IRLANDAISE qui a explosé les caciques de l’aviation en Europe en 2016 et 2017 et se plaçant en tête des entreprises aériennes. La stratégie de RYANNAIR est déjà que contrairement à ses principaux rivaux, elle a choisi de ne pas payer les avions mais de les louer. RYANNAIR a ainsi eu le plus grand nombre d’avions que ses concurrents. RYANNAIR était un nouveau venu, contrairement à l’Allemand LUFTHANSA ou au FRANÇAIS AIR FRANCE. RYANNAIR a choisi d’appliquer la stratégie des Low-Cost sur les billets d’avion. Ses prix étaient les plus bas. La stratégie de RYANNAIR a été de récupérer ce qu’ils perdaient dans les prix des billets dans les repas fournis dans l’avion. Pour les vols de moins d’une heure, il y avait pas de repas du tout contrairement à ses concurrents qui en offrent mais la différence P a g e 6 | 18 de tarif étaient très considérable. Résultat, pour les vols économiques, RYANNAIR a chipée la quasi-totalité des clients. La différentiation produit C’est l’utilisation des SI pour permettre de nouveaux produits/services sinon changer la façon du client ou consommateur d’utiliser les produits/services existants. Par exemple vous constaterez que Google a toujours ajouter un nouveau service dès que celui si est totalement implémenté dans son premier moteur de recherche. C’est le cas par exemple de Google Maps, ou encore de YouTube. La différentiation du produit c’est aussi la « Personnalisation de Masse ». Elle consiste à permettre plusieurs variations (personnalisation) d’un uploads/Management/ management-des-systa-mes-d-x27-information-avantage-compa-ctitif-alignement-strata-cgique 1 .pdf