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1 Management stratégique dans le secteur public Anne Drumaux www.ulb.ac.be/soco

1 Management stratégique dans le secteur public Anne Drumaux www.ulb.ac.be/soco/adrumaux Drumaux – Aix 2008 Plan • Les outils stratégiques sont-ils applicables au secteur public? Discussion d’exemples • Le processus de la gestion stratégique dans le secteur public • Le changement stratégique : tendances en Europe (pm) 2 Drumaux – Aix 2008 Bibliographie • Drumaux A., Goethals C. (2008) “De l’intention à la mise en oeuvre stratégique dans l’administration fédérale belge”, Revue Politique et Management Public, Paris • Joyce P.(1999), Strategic Management for the Public Services, Open University Press, Mac Graw-Hill House • Joyce P. ( 2008), Strategic Management for the Public Services, to be published, London, Wiley • Longo F., Cristofoli D. (ed) (2007), Strategic Change Management in the Public Sector : an European Case Book, John Wiley & Sons, Chischester • Mitchell R.K., Bradley R.A., Wood D.J. ( 1997), « Towards a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what realy counts », Academy of Management Review, vol.22, N°4: 853-886 • Porter Michaël (1982), Choix stratégiques et concurrence, Economica, Paris • Prebble J.F. (2005), Toward a Comprehensive Model of Stakeholder Management, Business and Society Review, 110:4 407-431 • Strategor (2000), Stratégie, Structure, Décision, Identité, InterEditions, Paris Les outils d’analyse stratégique de l’entreprise privée ... sont-ils utilisables dans le secteur public ? 3 Drumaux – Aix 2008 Quelques outils • La roue stratégique • L’analyse des « stakeholders » • Analyse SWOT • Les cinq forces • La chaîne de la valeur • L’analyse de portefeuille • L’ analyse de scénarios Drumaux – Aix 2008 Quelques applications • L’Université • La Poste • les Ong • La police • DG Régions de la CE • Le PNUE • Agence européenne pour l’environnement : Prelude 4 Drumaux – Aix 2008 OBJECTIFS de l’UNIVERSITE • Comment se développer ? • Création de nouveaux programmes ( y compris transdisciplinaires) • Réseaux et partenariat • Concurrence ? • Autres Universités (pu et pr) • Centres de recherche privés • Universités virtuelles • Croissance ? • Centres d’excellence • Elargissement du financement? • Réaction à l’évolution sociale ? • Pédagogie • Formation tout au long de la vie • S’ouvrir aux parties prenantes Drumaux – Aix 2008 LA ROUE STRATEGIQUE DE LA CONCURRENCE Parties prenantes Marchés cibles GRH Production Finance et contrôle de gestion Commercialisation Recherche et développement Ventes Achats Gamme de produits et de services OBJECTIFS Comment l’organisation va se développer ? Comment l’organisation va affronter la concurrence ? Croisssance ? Part de Marché ? Réaction à l’évolution sociale ? 5 Drumaux – Aix 2008 Centres d’excellence Etudiants étrangers entrants Etudiants locaux sortants Image nationale et internationale Flux Inscriptions Diffusion de la recherche Programmes d’enseignement et Recherches Gestion du personnel Achats NTIC Innovations pédagoqiques Soutien contrats Finances et contrôle de gestion LA ROUE STRATEGIQUE L’UNIVERSITE Logistique Gestion horaire Gestion auditoires Autres universités PPu Entreprises Parents Ecoles secondaires Drumaux – Aix 2008 L’analyse des « stakeholders » « un stakeholder d’une organisation est un groupe ou un individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation » (Freeman, 1984:46) « les stakeholders volontaires sont ceux qui supportent un risque résultant de l’investissement en capital, humain ou financier ou une valeur dans la firme; les stakeholders involontaires se retrouvent en situation de risque du fait des activités de l’entreprise » (Clarkson, 1994:5) « les stakeholders sont des groupes ou individu en relation avec une organisation » (Thompson et al., 1991:209) 6 Drumaux – Aix 2008 • « Stakeholders » primaires – Propriétaires, investisseurs – Employés – Clients – fournisseurs • « Stakeholders » publics – Contexte légal – Infrastructure • « Stakeholders » secondaires ( non engagés dans des transactions directes) – Media – Groupes d’intérêt Drumaux – Aix 2008 Les attributs des « stakeholders » Pouvoir Légitimité Urgence «Stakeholder» dormant «Stakeholder» discrétionnaire «Stakeholder» en demande «Stakeholder» dominant «Stakeholder» dangereux «Stakeholder» dépendant «Stakeholder» définitif (Mitchell et al.,1997) 7 Drumaux – Aix 2008 Les « stakeholders » de la police Dominant Selon prérogatives Roi, Président Définitif Tutelle Ministre de l’intérieur Définitif Vote des lois Parlement Définitif (Lois) Conception des réformes Politique et priorité du recrutement Lois cadres Gouvernement Définitif Tutelle sur le fonctionnement et sur la stratégie suivie Ministère intérieur Dominant Définitif (except) Pouvoir d’injonction exceptionnel Ministère justice Définitif Pouvoir injonction Parquet Prim type Drumaux – Aix 2008 Les stakeholders de la police Demande Dépendant Coordination Protection civile/autres service 100 Dépendant Relation de travail Agents/policiers Dépendant Judiciable Délinquant Dépendant Attentes Citoyen Discrétionnaire Perception de recettes Ministère des finances Second aire Dépendant Demande de renfort Villes et Communes Second aire Définitif Responsabilité hiérarchique Etat-major Dominant Inspection interne Commissions enquête parlementaires 8 Drumaux – Aix 2008 Les stakeholders de la police Définitif ? Agence communautaire de coordination de gestion des frontières Frontex Dominant? Coordination Europol Dangereux ? Capture Groupes d’intérêt Demande Canal d’information Interpol Demande Coordination ISI/douanes Dormant Interpellations Partis politiques Dangereux ? Information Media Drumaux – Aix 2008 ANALYSE SWOT université • FORCES Institution ancienne Prestige du savoir Spécialisation en disciplines (économies d’échelle) Travail en réseaux d’institutions Vision de LT de la recherche • OPPORTUNITES Création de réseaux stables Accréditation Interdisciplinaire et transdisciplinaire Pédagogie Centres d’excellence • FAIBLESSES Inerties face au changement Elitisme Qualité (enseignement de masse) Cloisonnement Peu orientée sur la résolution de problèmes Lourdeur services centraux administratifs • MENACES « Bologne » : étudiants in & étudiants out Financement Légitimité sociale Enseignement à distance Recherche privée « PMIsation » 9 Drumaux – Aix 2008 ANALYSE SWOT ONG • FORCES flexibilité d’intervention effet de levier indépendance spécialisation ( aide d’urgence…) organisation multiculturelle haute mission • OPPORTUNITES coordination entre ONG et avec les Etats Logistique à moderniser « reddition de comptes » éducation du public donateur • FAIBLESSES bénévolat prise de risque contexte difficile (corruption, guerre…) contrôle de gestion et logistique de routine routine difficile à accepter • MENACES financement irrégulier Dépendance des médias inefficacité des interventions :coordination concurrence des armées, forces de paix banalisation Drumaux – Aix 2008 Menace de produits ou services substituts Menaces de Nouveaux entrants Secteur Rivalité entre les firmes Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Les 5+1 forces de M. Porter Etat 10 Drumaux – Aix 2008 Les 5+1 forces La Poste Postes historiques Postes privées Intégrateurs : DHL, TNT, Federal Express UE: Directives 1997, 2002 Régulateur Postal national Courriels : courrier administratif Factoring électronique Administrations Entreprises: 3S, La Redoute Entreprises marketing direct Equipementiers:centres de tri Equipts informatiques Banques Consultants en logistique Drumaux – Aix 2008 Gestion de banques de données Préparation du document Impression Mise sous enveloppe Gestion mailroom Collecte Transport Distribution Tri Gestion mailroom Archivage Documents confidentiels et administratifs Collecte alternative Distribution alternative Livraison électronique Chaîne de la valeur de la Poste 11 Drumaux – Aix 2008 Chaîne de la valeur de l’Université Recherche Enseignement Bachelier Enseignement Master Enseignement cycles spécialisés Recherche appliquée Recherche impliquée Fonctions de support à la recherche Aides aux diplômés Alumni Fonctions de support à l’enseignement Technostructure (GRH, Contrôle de gestion, achats, …) Support Communication Formation Continue et continuée Infrastructure (auditoires, laboratoires, TIC) Drumaux – Aix 2008 Les analyses de portefeuille Star Vache à lait Dilemmes Poids mort Part relative de marché par rapport à concurrent le plus important Taux de croissance du marché 20% 10% 0% 10 8 4 1 0,5 0 12 Drumaux – Aix 2008 Mapping S&T in Europe: Four Types of Regions Emerge : ECC,Second European Report on Science and Technology Indicators 1997 • The Sleeping Birds (13 regions). Regions that are predominantly agricultural, show low economic growth, have limited technological activity and low unemployment. Total participation in Third Framework Programme funding is around 2%. • The Question Marks or Wild Cats (33 regions). Characterised by being largely rural, showing some technological activity, but facing high unemployment rates. They account for approximately 12% of the Third Framework Programme. • The Cash Cows (56 regions). The heartland of the European economy. Highly industrialised, showing low economic growth and average unemployment rates. These regions applied for over 50% of projects under the Third Framework Programme. • The Stars (8 regions). The European S&T leaders. Fast growing, technology intensive with low unemployment rates. They account for 22% of the Third Framework Programme. Drumaux – Aix 2008 L’évaluation par le PNUE de l’avenir écologique 13 Le processus de la gestion stratégique dans le secteur public De quoi parle-t-on? Drumaux – Aix 2008 plan • Définition et problématique • Cycle de gestion • Les modèles • Etapes de la planification stratégique • Limites de la planification managériale 14 Drumaux – Aix 2008 Vous avez dit "Stratégie"? • Rationalisation et planification • Caractère "important" • Manifestation du pouvoir – l'administration comme rouage neutre – l'administration comme détentrice du savoir – l'administration comme champ de bataille • Point commun: idée d'anticipation compte tenu du comportement des autres Drumaux – Aix 2008 Y a-t-il place pour la stratégie dans le secteur public? • Problème fondamental de l’interface administration / politique dans l’exécutif – La séparation administratif / politique (Weber 1919) n’est plus assez nette pour diviser le uploads/Management/ management-strategique-2008.pdf