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Manager une équipe à distance 8 bonnes pratiques pour relever de nouveaux défis

Manager une équipe à distance 8 bonnes pratiques pour relever de nouveaux défis Ramez Cayatte avec © Dunod, Paris, 2009 EAN 9782100542550 Conception maquette intérieure : Ici et ailleurs Conception maquette de couverture : Bleu T Avant-propos 11 mai, Paris-La Défense, 8 heures 10 Gérard Martin arrive à son bureau, légèrement angoissé. Pourtant, il vient de passer trois jours de rêve en week-end de croisière autour de la Corse, sans son smartphone1 laissé volontairement à la maison. Le temps était magnifique, les vents favorables, le groupe très soudé avec bien sûr, des paysages et des escales inoubliables. Oubliés les soucis professionnels ! En attendant l’ascenseur, il salue distraitement quelques visages fami- liers et récapitule mentalement ses priorités de la journée : – D’abord, consulter ses messages et en traiter la majeure partie. – Préparer ensuite son intervention au comité de direction de 11 heures. – Essayer de passer 10 minutes avec son patron à l’issue de cette réu- nion, à 13 heures. – Reprendre son système pour traiter le reliquat des messages, puis tra- vailler à ses prévisions mensuelles. – À 16 heures, appeler l’un après l’autre deux collaborateurs éloignés, à Bordeaux et à Lille, pour faire le point de leurs difficultés et tenter d’ap- porter une aide ; ces rendez-vous étaient planifiés avant son départ en « week-end ». – À 17 heures, participer à une conférence téléphonique avec ses homo- logues directeurs commerciaux, européens et américains, pour partager l’information et valider la révision du plan d’opérations pour le second semestre. – Finaliser et transmettre la mise à jour de son plan d’action pour réali- ser les objectifs révisés. 1. Téléphone (dit) intelligent. V VI Manager une équipe à distance – Tâcher enfin de solder tous ses messages, y compris, naturellement, ceux reçus tout au long de la journée. Pour les nombreux fichiers télé- chargés au fur et à mesure de la lecture des messages, éditer ceux qui requièrent une lecture attentive ; ils rejoindront le dossier gris, celui qu’on emporte chez soi pour étudier au calme. Il entre maintenant dans son bureau d’angle – trois fenêtres, un poste de travail et une table ronde avec quatre fauteuils pour accueillir les visi- teurs et ses collaborateurs de passage, ingénieurs d’affaires, qui sont tous en province. Il allume son ordinateur, rentre son mot de passe et consulte sa messagerie : 185 messages l’attendent1. Après un soupir, il s’attelle à la tâche. Gérard est un virtuose ; il jongle avec tous les systèmes et logiciels dis- ponibles : la technologie n’a pas longtemps de secret pour lui. Il sait donc tirer le meilleur parti des outils mis à sa disposition. Mais voilà… il a de moins en moins de contacts physiques avec son équipe… et encore moins avec les clients. Jusqu’à présent, il a eu de bons résultats, toujours conformes à ses prévi- sions. C’est donc un manager fiable et compétent. Mais il y a deux ombres au tableau : – tout d’abord, dans la dernière enquête d’opinion du personnel – qui a lieu tous les deux ans, et c’est la première fois qu’il est concerné –, ses résultats sont très en dessous de la moyenne de ses collègues. Il va falloir comprendre pourquoi, s’expliquer avec son patron et définir un plan d’action dont les résultats doivent être tangibles à court terme ; – comme un problème n’arrive jamais seul, depuis le début de ce deuxième trimestre, les résultats ne sont plus au rendez-vous et les prévi- sions sont incertaines. Le marché s’est-il retourné ? Gérard a du mal à 1. Chiffre authentique communiqué par le directeur des opérations d’une grande entre- prise dans des conditions similaires. VII Avant-propos comprendre pourquoi et, depuis peu, il harcèle ses collaborateurs et demande de plus en plus de rapports circonstanciés. Quitte à les agacer ! Il sent aussi qu’il y a maintenant plus de distance avec son patron ; c’est pourquoi il veut un tête-à-tête avec lui. Ce n’est pas facile de manager à distance ! 12 mai, Bordeaux Lac, 8 heures 30 Jean-Louis Cazes roule sur la rocade en direction de Toulouse. Le temps est magnifique et les quelques bouchons, habituels à cette heure-là, n’entament pas sa bonne humeur. En écoutant une agréable musique d’ambiance, il récapitule mentale- ment ses priorités de la journée. À 10 heures : réunion avec son équipe d’Agen, un ingénieur d’affaires et deux consultants ; au programme, comme souvent : – la revue du portefeuille d’activités ; – l’analyse des derniers succès – et échecs – commerciaux ; – la validation du plan d’action pour atteindre l’objectif semestriel, qui conditionne largement le succès de l’année. À 12 heures 30 : départ pour Miramont de Guyenne, avec l’ingénieur d’affaires, pour déjeuner avec le directeur d’un important laboratoire pharmaceutique qui doit se prononcer sur l’offre commerciale remise depuis peu. 15 heures : départ pour Toulouse où il rejoindra la réunion mensuelle de son agence Midi Pyrénées, qui dure toute la journée ; il doit la clore en mettant en perspective les résultats de ses différentes unités, de 16 heu- res 30 à 18 heures. De 18 heures à 19 heures 30, participation à la vidéoconférence qui réu- nit tous ses collègues des autres régions autour de son patron ; c’est la VIII Manager une équipe à distance sacro-sainte réunion de pilotage hebdomadaire où chacun fait le point de son activité et de ses prévisions. Après, il lui faudra certainement sacrifier à l’hospitalité occitane et dîner chez son manager toulousain. La matinée s’annonce des plus agréables et sa première réunion se déroule conformément à ses attentes. Naturellement, son mobile est hors fonction et il a donné pour consigne à l’assistante locale de ne pas être dérangé, quelle que soit la raison de l’appel. Avant de reprendre la route pour rencontrer le client prévu, il consulte sa messagerie vocale, traite les appels urgents et se met de nouveau « hors circuit ». Pendant le trajet, il se renseigne sur les derniers développements de l’af- faire. Avec son collaborateur, ils définissent les objectifs de la visite, les résultats attendus, les thèmes à aborder et la contribution de chacun d’entre eux. La visite se déroule conformément à leurs attentes : repas de qualité, ambiance détendue, objectifs atteints, avec une réserve : pas de déci- sion définitive avant fin juin… Il faudra surveiller de près l’évolution de la situation. Après avoir déposé l’ingénieur d’affaires à son bureau, il reprend la route pour Toulouse et consulte à nouveau ses messages téléphoni- ques ; il doit rappeler son patron avant 16 heures ! Sans attendre, il compose le numéro abrégé, sans succès. Il laisse un message en préci- sant qu’on peut le joindre jusqu’à 16 heures 30 et poursuit sa route, préoccupé. Il redoute en effet la vidéoconférence de ce soir. Récemment alerté par un mouvement d’humeur de son patron à son égard, il sait aujourd’hui qu’il ne suffit plus d’atteindre ses objectifs ; il faut aussi faire des prévi- sions fiables. IX Avant-propos En fait, il est pour l’instant au-dessus de ses objectifs par rapport à son plan de marche annuel, mais ses prévisions mensuelles sont rarement en ligne avec ses résultats et les temps sont plus incertains. Aujourd’hui, il doit s’expliquer sur les incohérences de ses prévisions des trois derniers mois. Certes, ce sont les points de passage trimestriels qui sont les plus importants. Mais il faut maintenant plus de rigueur et plus de temps passé à analyser et à comprendre l’évolution du marché. À vrai dire, Jean-Louis n’est pas un homme de dossier, c’est un homme de terrain ; il est à l’aise dans les réunions internes ou externes, face à un auditoire, et il privilégie toujours la dimension humaine dans le travail, pestant souvent contre la technocratie. Il demande à ses collaborateurs de ne pas l’inonder de messages élec- troniques, plus souvent pour information que pour action ; pour lui, un bon coup de fil est préférable. Quant aux messages qu’il reçoit du siège, il les traite avec ponctualité, mais ses réponses sont laconiques et ses analyses souvent sommaires. Il sent aujourd’hui que son patron est agacé. Il lui demande d’être plus souvent présent dans les services centraux pour partager l’information avec ses collègues et s’impliquer dans des projets transverses. Comment faire, dans ces cas-là, pour rester au contact des équipes et des clients, là où se trouve la réalité du terrain ? Ce n’est pas facile de manager à distance ! Ces deux situations sont le lot commun de nombreux managers qui gèrent des équipes dispersées. Y a-t-il d’autres manières de procéder ? Comment concilier les deux tropismes du management à distance, celui de la technologie et celui du terrain ? Quel équilibre faut-il conserver ? Quelles approches conviennent mieux à quelles situations ? X Manager une équipe à distance Les tendances Aujourd’hui, dans les entreprises, les orientations majeures, en termes de management sont de plus en plus contraignantes : – réduire le nombre de niveaux de management et donc le nombre des managers ; – augmenter le nombre de collaborateurs rattachés uploads/Management/ manager-une-equipe-a-distance.pdf