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Marc POINTET MARKETING ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES Troisième édition © Éditions d’O

Marc POINTET MARKETING ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES Troisième édition © Éditions d’Organisation, 1997, 1999, 2003 ISBN : 2-7081-2878-7 É T U D S D E A S R É E S D E A R K I N G 1 OGIE © Éditions d’Organisation L’animation de nombreuses séances de groupes, la correction et l’écoute d’un très grand nombre de travaux (individuels ou collectifs, mémoires de fin d’études ou rapports de stages) et surtout de multiples échanges avec les étudiants et mes collègues m’ont permis d’identifier ce que je pense être les principaux problèmes que rencon- trent utilisateurs et animateurs de la méthode des cas dans le cadre des cours de marketing notamment. La méthode des cas a sur le plan pédagogique pour prin- cipal objectif de confronter les étudiants à des situations concrètes qui leur permettent de mettre en application les acquis théoriques et leurs aptitudes à faire preuve de créa- tivité et de réactivité face à des problématiques profes- sionnelles. Nous pouvons regrouper les principaux problèmes rencontrés en quatre grandes catégories : " les difficultés rencontrées pour passer de l’enseigne- ment ou de la lecture de cours magistraux à la résolu- tion des problèmes concrets et à la maîtrise des prati- ques managériales. © Éditions d’Organisation 4 MARKETING • ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES " les problèmes d’organisation dans le temps et dans l’espace du travail (lecture, identification des problèmes à résoudre, équilibrage des réponses, choix des outils d’analyse, structuration des idées et solidité de l’argu- mentation). " les erreurs plus ou moins grossières de présentation, quant au fond ou à la forme. " la difficile utilisation d’une bibliographie abondante, complexe, diversifiée et parfois dispersée, mais pour- tant souvent connue. C’est pourquoi nous avons décidé, préalablement à la présentation des études de cas proprement dites, d’aborder ces différents points. Nous tenons néanmoins à préciser que la maîtrise métho- dologique ne peut créer l’expertise et encore moins l’excellence. Elle n’a pour objectif que de mettre en confiance et de faire gagner du temps dans la réflexion d’une part et de mieux communiquer sa pensée, son argu- mentation et ses résultats d’autre part. La forme ne compensera jamais, et c’est heureux, l’absence de fond. Par contre le fonds peut être largement desservi par des erreurs de forme. © Éditions d’Organisation 1. SPÉCIFICITÉS DE L’ÉTUDE DE CAS DE MARKETING Elles sont liées à la nature même de la fonction et des pratiques marketing dans les orga- nisations d’aujourd’hui d’une part, et aux objectifs d’un bon enseignement de marketing d’autre part. A. La fonction marketing, un sous-système ouvert de l’entreprise Plus peut-être que toute autre fonction, la fonction commerciale constitue une interface informationnelle, stratégique et opérationnelle entre l’entreprise et ses environnements. Face à des environnements qui se caractérisent de plus en plus par leurs turbulences (facteurs multiples d’incertitude et de complexités), l’homme de marketing, tourné vers les marchés actuels et potentiels de l’organisation devient un acteur-clé de sa gestion. Il convient d’ailleurs, suivant la conception élargie de Michael Porter1, d’admettre une approche qui soit la plus vaste possible de la notion de marché. Aux clients, concurrents et fournisseurs, il convient d’ajouter les menaces directes exercées par les produits de substitution et la possibilité d’entrée de nouveaux acteurs sur le marché. Quant au domaine du marketing, si T. Levitt dénonçait déjà, il y a maintenant trente ans, le risque de myopie2, les grands auteurs ont procédé à un élargissement considérable du concept en le qualifiant de marketing sociétal dans un premier temps3 puis, plus récem- 1. Michael E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982. 2. T. Levitt, L’esprit marketing. Les Éditions d’Organisation, 1972. 3. P . Kotler et B. Dubois, Marketing management, Publi Union, 1989. É T U D S D E A S R E M G CHAPITRE 1 L’ÉTUDE DE CAS DE MARKETING © Éditions d’Organisation 6 MARKETING • ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES ment de méga-marketing1. Une telle conception élargie vient complexifier l’ensemble des contraintes et des objectifs pris en compte par l’homme de marketing ainsi que les différents scénarios constitutifs et consécutifs de ses hypothèses d’action. En outre, les systèmes d’information et de décision de la fonction commerciale sont étroitement liés aux autres logiques internes de l’organisation (techniques en termes de capacité de production ou de potentiel d’innovation, financières et sociales en termes de contraintes et de moyens disponibles). Il sera de ce fait impossible de dissocier, d’isoler le diagnostic et l’action commerciale des autres sous-systèmes de l’organisation. Toute autre démarche relèverait bien d’une myopie évidente. Au-delà de ce double élargissement interne et externe du champ marketing, l’application de techniques qualitatives et quantitatives de plus en plus nombreuses et précises au niveau de l’analyse, de la prévision et du traitement des données nécessitent à leur tour un accroissement du domaine de compétence de l’homme de marketing. La tâche de l’étudiant en marketing nécessite de plus en plus un élargissement de son champ culturel vers d’autres branches de la gestion d’une part, vers l’utilisation de nouveaux outils d’autre part. B. Les objectifs d’un bon enseignement de marketing " L’acquisition d’un certain nombre de connaissances : • des connaissances générales sur l’organisation et la place occupée par le sous- système commercial ; • la connaissance d’un certain nombre de théories relatives à la micro-économie et plus précisément au marketing ; • la maîtrise d’un certain nombre d’outils : ils peuvent concerner le système d’information commerciale, l’aide à la décision, l’action ou le contrôle de l’action commerciale. • l’intégration du discours et des méthodes aux nouvelles technologies issues de la nouvelle économie et en permanente évolution. " L’acquisition ou l’entretien d’un savoir-faire : • développer des facultés d’analyse et d’anticipation des évolutions du marché rapides et efﬁcaces ; • développer l’aptitude à résoudre des problèmes simples ou complexes dans des domaines d’autant plus variés qu’ils peuvent être stratégiques, opérationnels ou plus simplement tactiques, et ce, à court, moyen ou long terme ; • développer l’aptitude à communiquer et à convaincre. Y contribuent notamment la qualité des solutions retenues, la rigueur de la démonstration et enﬁn la clarté de l’exposé, qu’il soit écrit ou oral, sur le plan de la forme et du fond. 1. P . Kotler, « Le Supermarketing », Harvard L’Expansion, Automne 1986. L’ÉTUDE DE CAS DE MARKETING 7 © Éditions d’Organisation Faire du marketing dans l’entreprise, c’est notamment pouvoir s’adapter à une culture écrite et orale, à une structure centralisée, déconcentrée ou décentralisée, à un ou plusieurs métiers de la firme, à un ou plusieurs secteurs d’activités. C’est aussi gérer un service avec des hommes et un budget, optimiser les relations inter et intraentreprises, tout en faisant la preuve d’un haut niveau de compétence en matière d’analyse, d’action et de contrôle des performances. Ainsi en même temps qu’un élargissement de son champ culturel, l’étudiant devra-t-il rapidement intégrer une méthodologie rigoureuse dans sa façon d’aborder les problèmes. Ce gain de temps lui permettra de gagner en efficacité et d’exprimer à plein son potentiel de créativité. 2. L’ARCHITECTURE TRADITIONNELLE DES ÉTUDES DE CAS DE MARKETING A. Le corps du cas On y trouvera l’énoncé des éléments essentiels concernant l’organisation et son environ- nement. Plusieurs approches sont autorisées : " Description synthétique d’une situation : éléments de diagnostic, objectifs de l’orga- nisation, système de valeurs des dirigeants, historique, éléments constitutifs de la culture interne. " Mise en situation d’un certain nombre d’acteurs : dialogues, comptes rendus de réunion, raisonnements et arguments contradictoires des décideurs, exposé et confrontation des choix possibles. Généralement, le texte occupe de 2 à 10 pages et renvoie pour des informations plus précises à un certain nombre d’annexes qualitatives ou quantitatives. B. La problématique Elle est présentée de façon plus ou moins explicite : " plusieurs questions précises ; " une question d’ordre général ; " diverses interrogations, pas nécessairement structurées que se pose un des déci- deurs mis en situation dans le cas ; " la problématique peut, mais c’est plus rare, ne pas être définie. Elle est alors percep- tible tout au long de la lecture du cas et c’est au lecteur de la définir de façon précise. Il y a là un élément de difficulté supplémentaire : le cas a-t-il été bien compris, les problèmes ont-ils été identifiés et hiérarchisés selon leur importance et leur chronologie ? © Éditions d’Organisation 8 MARKETING • ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES C. Les annexes C’est le nombre et le poids des annexes qui vont déterminer la longueur du cas. À l’appui du corps du cas, elles représentent des faits ou des éléments externes et internes à l’orga- nisation. Parfois indexées, elles peuvent être qualitatives, quantitatives ou tout simple- ment schématiques. Parfois répétitives, elles viennent aider le lecteur dans la précision et l’application de certains concepts relatifs à l’entreprise qu’il se doit d’étudier. Elles consti- tuent en fait la base du diagnostic et de l’analyse de la situation. CONCLUSION Dans la mesure où ils s’inspirent le plus souvent de situations et de faits réels, les cas de marketing se caractérisent par leur infinie diversité. Contribuent notamment à cette diversité, au-delà de la nature uploads/Management/ marketing-etudes-de-cas-corrigees.pdf