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P a r t i e 1 Comprendre le marketing et ses processus 2 Chapitre AU TERME DE

P a r t i e 1 Comprendre le marketing et ses processus 2 Chapitre AU TERME DE CE CHAPITRE, VOUS SAUREZ 1. Expliquer ce qu’est un plan stratégique d’entreprise et distinguer les quatre étapes de sa mise en œuvre. 2. Expliquer comment concevoir des portefeuilles d’activités et développer des stratégies de croissance et de réduction des activités. 3. Définir le rôle du marketing dans la planification stratégique et expliquer comment les responsables marketing interagissent avec d’autres fonctions en interne et d’autres partenaires extérieurs à l’entreprise pour créer des relations clients rentables. 4. Décrire les éléments constitutifs d’une stratégie orientée vers le consommateur et du mix marketing, ainsi que les forces qui les influencent. 5. Établir les éléments qui composent un plan marketing et expliquer l’importance de la mesure du retour sur investissement marketing. La stratégie marketing et le marketing opérationnel sont guidés par la stratégie globale de l’entreprise. Pour comprendre le rôle du marketing, nous devons donc d’abord étu- dier le processus global de planification stratégique de l’entreprise. Toutes les entre- prises doivent en effet développer des stratégies à long terme afin de s’adapter aux conditions changeantes de leur secteur d’activité et de garantir leur pérennité. 1. La planification stratégique de l’entreprise : définir le rôle du marketing Chaque entreprise établit un plan de croissance et de pérennité à long terme qui corres- pond au mieux à sa situation, ses opportunités, ses objectifs et ses ressources spéci- fiques. La planification stratégique consiste à développer une stratégie qui fasse correspondre les capacités et les buts de l’entreprise aux évolutions des opportunités marketing. De cette planification stratégique découlent les autres plans d’action de l’entreprise. Les entreprises élaborent généralement des plans marketing annuels et pluriannuels et des plans stratégiques sur le long terme. Les plans marketing définissent les activités commerciales actuelles de l’entreprise et les méthodes à employer pour que celles-ci perdurent et se développent. En revanche, les plans stratégiques envisagent l’adaptation de l’entreprise de façon qu’elle tire parti au mieux des opportunités d’un environnement qui évolue sans cesse. Le processus de planification stratégique commence par la définition globale des buts et de la mission de l’entreprise (voir figure 2.1). Cette mission permet d’établir les objectifs qui guident l’entreprise tout entière. Elle permet également de définir les porte- feuilles d’activités, et les moyens alloués à ces différentes activités. Chaque division 30 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus La stratégie marketing Planification stratégique Processus de développement et de suivi d’une stratégie ayant pour but d’adapter les actions de l’entreprise aux évolutions de l’environnement.Il implique de définir clairement la mission de l’entreprise, de mettre en place des objectifs, de concevoir un portefeuille d’activités cohérent et de coordonner les activités des différentes fonctions de l’entreprise. dans chaque domaine d’activité stratégique (DAS) développe alors des plans marketing détaillés pour atteindre les objectifs globaux de l’entreprise1. 1.1 Définir une mission orientée vers le marché L’entreprise doit tout d’abord définir sa mission. Cette mission peut être claire à la naissance de l’entreprise mais devenir floue au fur et à mesure que l’entreprise grandit, diversifie ses produits, conquiert de nouveaux marchés, ou que son environnement évo- lue. Les managers doivent alors réfléchir à la redéfinition de la mission de l’entreprise en se demandant : ■Quelle est notre activité? ■Qui sont nos clients? ■Qu’attendent nos clients? ■Que devrait être notre activité? Beaucoup d’entreprises définissent formellement leur mis- sion pour répondre à ces questions. La mission stipule ce que l’entreprise souhaite accomplir dans son environnement, afin de guider les collaborateurs de l’entreprise. Les entreprises dont la mission est bien définie ont souvent les performances organisa- tionnelles et financières les meilleures. La définition de la mission ne concerne pas uniquement le produit ou le secteur d’activité de l’entreprise («nous produisons et vendons des meubles » ou « nous sommes une entreprise de traitement des produits chimiques»). Les définitions de mission doivent s’inscrire dans une orientation marché et donc être éta- blies en fonction des besoins du consommateur. En effet, les pro- duits et les technologies peuvent devenir obsolètes mais les besoins des marchés perdurer. Une définition de mission orientée vers le marché définit l’entreprise en termes de satisfaction du consommateur. 31 Chapitre 2 La stratégie marketing Au niveau de l’entreprise Dans chaque division : Définition du plan marketing Définition du portefeuille d’activités Définition des objectifs stratégiques de l’entreprise Définition de la mission de l’entreprise Figure 2.1 Les étapes de la planification stratégique ■L’entreprise Monsanto définit sa mission comme «améliorer le futur de l’agriculture,et améliorer le futur de l’alimentation dans l’abondance et la sécurité». Définition de la mission Déclaration des objectifs de l’entreprise et de ce qu’elle souhaite accomplir dans son environnement. Vivendi se définit comme une «entreprise de divertisse- ment», avec ses différents métiers que sont la musique, la télé, le cinéma, Internet et les jeux. La mission d’eBay ne consiste pas uniquement à gérer un service de vente aux enchères mais à fournir aux vendeurs et acheteurs «une plate-forme commerciale internationale en ligne». Sa mission consiste donc à constituer une communauté unique sur le Web où les gens peuvent effectuer des transactions, s’amuser et mieux se connaître les uns les autres en discutant au Café eBay. Michelin se définit non plus comme un fabricant de pneumatiques, mais comme un fournisseur de mobilité pour ses clients. La définition de la mission doit être : ■ni trop restreinte ni trop large : un fabricant de stylos qui déclarerait réaliser des produits de communication définirait trop vaguement sa mission; ■réaliste : une PME ne peut avoir pour mission de devenir leader sur un marché majeur où opèrent également des mul- tinationales; ■spécifique : elle ne doit pouvoir s’appliquer parfaitement qu’à une seule entreprise, et se baser sur ses compétences particulières. Enfin, la définition de la mission doit être une source de motivation pour les employés de l’entreprise. Le but énoncé doit mettre l’accent sur l’utilité de son activité, et sa contribu- tion à l’amélioration de la vie des consommateurs. 32 Partie 1 Comprendre le marketing et ses processus ■Vivendi se définit comme une «entreprise de divertissement»,avec ses différents métiers que sont la musique,la télé,le cinéma,le mobile,internet et les jeux. Areva définit sa mission comme suit : «innover pour contribuer à une production d’énergie sans C02 et à un acheminement de l’électricité toujours plus propres, plus sûrs et plus économiques». Ses objectifs stratégiques sont d’atteindre un tiers du marché mondial dans le nucléaire avec une marge opérationnelle à deux chiffres et d’être l’un des leaders les plus rentables dans la transmission et la dis- tribution d’électricité. Pour réaliser cette mission, la stratégie consiste à «déve- lopper l’offre de produits et services et poursuivre le renforcement de la présence internationale»2. 1.2 Définir les objectifs de l’entreprise L’entreprise convertit ensuite sa mission en objectifs pour chaque niveau de manage- ment. Chaque manager doit avoir des objectifs et la responsabilité de les atteindre. En ce qui concerne la fonction marketing, la réalisation de la mission globale de l’entreprise entraîne la déclinaison de toute une hiérarchie d’objectifs commerciaux et marketing, nécessitant la mise en œuvre d’actions de marketing opérationnel. Il est important de lier ces actions et ces plans à la réalisation de la stratégie globale de l’en- treprise, afin de coordonner l’ensemble des efforts. 1.3 Définir le portefeuille d’activités À partir de la définition de la mission et des objectifs de l’entreprise, les managers éta- blissent un portefeuille d’activités, c’est-à-dire planifient l’ensemble des marchés sur lesquels l’entreprise va opérer. Il s’agit de profiter au mieux des forces et des faiblesses de l’entreprise en fonction des opportunités et des menaces de son environnement. L’entreprise doit tout d’abord analyser son portefeuille d’activités actuel. Elle doit ensuite concevoir son futur portefeuille en développant des stratégies de croissance sur certains marchés, ou d’abandon de certaines activités. L’analyse du portefeuille d’activités existant L’analyse du portefeuille d’activités conduit à évaluer les produits et les secteurs d’ac- tivité qui composent l’entreprise. Celle-ci cherche à augmenter ses investissements dans les secteurs les plus rentables au détriment des secteurs les moins rentables. La première étape consiste donc à identifier les secteurs clés de l’entreprise, autre- ment dit les domaines d’activité stratégiques. Un domaine d’activité stratégique est un secteur de l’entreprise qui a une mission et des objectifs distincts et qui peut donc être planifié indépendamment des autres activités de l’entreprise. Il peut s’agir d’une divi- sion tout entière, d’une chaîne de production, ou même parfois d’une marque ou d’un produit en particulier. Lors de la seconde phase de l’analyse du portefeuille, les managers définissent l’attraction des différents domaines d’activité stratégiques et décident de l’importance à accorder à chacun d’entre eux. Dans la plupart des cas, les entreprises ont tout intérêt à se concentrer sur les produits et les activités qui correspondent à la mission et aux com- pétences particulières de l’entreprise. La plupart des méthodes standard d’analyse des portefeuilles évaluent les domaines d’activité stratégiques selon deux dimensions : ■la croissance du marché ou du secteur industriel concerné; ■la part de marché qu’occupe l’unité stratégique dans ce marché ou ce secteur uploads/Management/kotler-chap2 1 .pdf